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程龙

当责——电网班组长管理决策场景实战沙盘

程龙 /

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课程大纲

课程背景:

企业建立完善的制度、流程、标准、绩效奖罚、晋升机制…(学习了很多管理工具、模型、表格,机械执行复制),就能做好管理、带好团队吗?员工会自动执行吗?(积极主动?尽职尽责?创新突破?)——根本不可能【人不是机器,输入程序,按标准指令执行。注重人的主观因素不同(独立思想,情绪波动、性格偏好、追求差异、能力强弱…)在管理中的影响,察言观色、人情事理,根据情境反馈,千变万化,因人而异,随机应变——千古无同局(环境差异)。】“中国式”管理与西方“管理学”的本质差异在于文化背景不同,西方管理以“事情-职责”为中心,注重方法和工具,以提升效率为目的做“要求约束”,下属不认同、不服从、对着干、瞎捣蛋、掉链子;“中国式”管理以“人情-关系”为中心,注重感受与经营,以忠诚稳定为根本,做“激发影响”下属主动担责、认真负责、高效执行。认可人再谈事的东方文化影响,对中基层管理者要求更高(特别是核心团队人员管理、基层一线人员管理、关键岗位人员管理),组织绩效不佳,往往不是工作宣导跟踪不到位,而是部署不认可领导而导致的执行意愿缺失。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:储备干部、新晋主管

课程方式:讲演结合、全程互动体验、案例演绎逻辑要点、情景操练模拟

课程大纲

学习载体工具:现状问题 载体场景 提炼冲突 行为选择

**部分:结果向谁汇报-岗位职责明确

1. 管理者角色4项职责

案例:封坛拜将、军医治病

2. 管理角色误区

案例:秘书难当、主任免职

3. 管理者4种风格

案例:高管难服众

4. 管理情境的4个变化

案例:培训争吵、颉利可汗

5. 吸引人才的3个元素

案例:范增

6. 管理漏洞3个影响

案例:助理辞职、树立威信

7. 管理能力的3个级别                

案例:轨道选择、管理文化差异

8. 管理决策的3个维度                

案例:经世致用

第二部分:权力对谁有效-资源调动

1. 工作处理能力的3个层次

案例:储备干部

2. 组织目标达成的3个状态

3. 管理角色的4个转变    

4. 人员管理的6种方式

案例:审核失败

5. 人员管理的4个阶段  

6. 管理的思维意识                    

案例:整改提案、无法交接

7. 管理的格局高度                    

案例:反对制度、重塑团队

8. 团队管理的5个递进方法            

案例:迟到处罚、印刷损失

第三部分:责任由谁承担-工作督导

1. 管理岗位的3个核心要素  

2. 管理者必备4项岗位胜任能力

案例:下属的反驳

3. 团队经营管理的4项工作

案例:拿破仑

4. 管理者的3个层级思维定位

案例:私扣货款

5. 团队管理的5项危机

案例:设备损坏赔偿

6. 管理情境与风格

案例:三国四大统帅

7. 卓越团队3力打造

案例:德胜文化

8. 管理者的28条原则

案例:沟通视窗

第四部分:管理情景分析(动态-才能差异)

1. 管理决策的8个转变          

案例:工作情绪、通报批评

2. 管理决策的8个原则          

案例:违规业绩、协作矛盾

3. 管理沟通4个原则:          

案例:会议准备、不满上级

4. 管理沟通5个步骤

5. 团队管理10大误区            

案例:优秀名额、固执己见

6. 团队管理的4个方向          

案例:客户投诉、强化制度

7. 管理复盘的4个把步骤        

案例:投票算不算、任命副帅

8. 管理决策的6个步骤          

案例:货品丢失、真话说不说?

9. 管理价值的3个体现          

案例:违规罚款

10. 督导控制的4种程度          

案例:离职未交接、公司损失

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