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时间:2天(视企业具体需求细化或精简提纲,内训要在需求访谈后,再经过1-2次细化提纲的磨合。)
课程对象: 集团各职能部门管理者;下属分公司领导;后备管理人才等。HR亦适合旁听
写在前面的话: 健康的企业,无论行业多么不同,都会有一个共同的特征,既拥有和谐的员工关系。它不是指公司或员工要“牺牲”其中一方利益,而是平衡中达到共赢。这种“平衡之道”恰恰是**难把握的。
人力资源管理是所有层级的管理者必备的技能。所以在您管销售,管财务,管生产,管研发,管物流….乃至管理整个公司的同时,让我们花一点点时间,来看看如何“管”人……我们需要做的,就是找到管理在“心”的方法,管理谁就去研究谁,力争用自己的耐心,热心,用心,去打造一个高绩效的团队,争取达到企业与员工共赢!
课程提纲
(**天:地基 选才 育才; 第二天:用才 留才 问答)
模块一 地基篇—管理心理学,人力资源管理,及“我”在其中的角色
心理学:我们到底还能改变员工的哪些方面?
人力资源:救火与火源
“我”在其中的角色是什么
人力资源管理成败的:“中间”力量
真正的共赢:职责分清,资源共享
90后新生代:有什么特殊么?
模块二 选材篇 --选才?选材?如何看人不走眼
选材篇涉及到的心理学小知识
战略性人才攻略的5个B解决方案
招聘体系中的战略与预算
“我”在选材方面有哪些误区可以减轻?
“我”如何判断某岗位核心胜任素质是什么?
面试中我怎么问话?
面试中我怎么判断真假信息?
我怎样综合考评候选人的求职动机?
模块三 育才篇---员工培训,培养,职业生涯规划
育才篇涉及到的心理学小知识
关于培训的战略和体系梳理
如何让员工自动自发地参加培训及自我培训—一个中心
如何知道员工的培训需求--**个基本点
如何保证培训结束后是有效果的--第二个基本点
案例:鹰的培训课程--直接上司是员工的**“教练”
职业生涯规划四部曲
人才梯队建设中管理者的作用
模块四 用才篇:授权与绩效管理
用才之本:授权-别让猴子跳回背上
绩效与薪酬案例:两熊赛蜜
如何避免考核中的“茫然”—做正确的事与正确地做事
如何避免考核中的“盲目”—找到绩效不高的原因和重点
如何避免考核中的“瞎忙”—一个中心两个基本点
绩效考核流程梳理,考核类型介绍(内训需提前告知正在使用的方法)
德能勤绩考评法的注意事项;MBO目标管理;KPI关键绩效指标;BSC平衡计分卡及简化的操作方法;OKR(视公司性质而定,可重点,亦可取消)
如何设立SMART目标-(内训按公司提供的具体职位练习)
直线上司的五个角色
合作伙伴—我如何助力员工做得更好
教练(重点)--“鹰的教练课程”
记录员(重点)--走动式管理与关键事件记录法
公证员(重点)--打分时如何减轻相关误区,以及缩小相关误差
诊断专家
如何跟员工作绩效面谈
绩效面谈的流程与注意事项
如何给与员工正面反馈
如何给与员工负面反馈
如何做个好地倾听者
四种评估面谈结果的处理方式
模块五 留才篇—员工激励-多用“薪”不如多用“心”
员工满意度与员工敬业度(附盖洛普公司员工敬业度12问,及解读方法)
三种常见激励理论在管理中的落地操作
马斯洛需求层次理论(只针对关键员工)
赫茨伯格双因素理论(适合所有员工)
亚当斯公平理论(薪酬保密还是透明?哪种更激励?)
(麻烦事先告知公司薪酬(基本工资和奖金)是保密还是透明)
非现金形式激励员工的方法
让优秀员工是与众不同的-制度留人
让家的感觉是很真好的-企业文化留人
“我的工作是快乐的”-工作扩大化与丰富化
“攻心为上”-感情投资与期望效应
“我不想和别人不同”—团队压力激励
还有么?--听听“被管理者”怎么说—
新生代的敬业度问卷带来的启发
谈谈看:哪些是您马上能做的
总结与问答
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