情境领导被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
课程特色 詹老师多年清华大学领导力研修班及各上百家大型企业授课经验，以及激情、生动精彩的互动授课风格，使课程能得到有效的保证。
角色演练、小组讨论、情境分析等方式
【培训收益】
本讲澄清了这样的疑惑：主管到底是管理者还是领导者？
今天企业中的重要资源不是人力资源，而是领导力资源。本讲将使学员看到即使是普通员工也常常扮演领导者角色；还促使主管认识到自己首先是个领导者，其次才是管理者；从而使主管对于管理心理学中的领导力工具有新的理解。
本讲涉及的管理心理学的经典理论有：
---自我认知理论
---人际关系理论
【本讲重点内容】
1. 管理内涵与领导影响力的区别
2. 领导者的角色认知：主管首先是领导者，其次是管理者
3. 为什么说领导者不是一个职务而是一种的心理状态？
4. 领导者必须具备的三大核心能力
5. 企业经营与管理的核心
6. 领导人必须掌握的核心需求。
第二讲 确定追随者的准备状态
【培训收益】
准备度概念是以往在管理技能培训中被彻底忽略的个人行为层面的重要概念。
如果不知道什么是工作准备度，那真是管理者的不幸！由于准备度水平就是执行力水平，所以要想提升部属的执行力，还要从准备度说起。另一方面，在授权管理中，哪种员工值得授权呢？传统管理课程是没给具体答案的，詹老师将从工作成功五要素、员工潜能与工作准备度入手，让学员看到将员工状态进行分类（四种），才是区分可否授权的前提。
【本讲重点内容】
1、什么是工作准备度？
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、工作成功五要素；
4、如何判断员工的意愿——人性潜能需求冰山模型分析
5、员工天赋潜能与性格识别
6、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
7、课堂讨论：
- 什么情况下，主管应当辅导下属？
- 上司要不要帮助下属解决问题？
- 当下属凡事请示你时，这里面的问题是什么？
第三讲 领导方式与风格
【培训收益】
通常主管们错误地认为要让下属适应自己。本讲提供了让主管适应下属的领导方式模型，即四种领导风格。本讲帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。
【本讲重点内容】
1、管理者总是使用同一种的领导方式对不对？
2、主管与下属，谁应当主动适应谁？
3、管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。
4、管理者必须“随需而变”—视员工的情况而变；
5、整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。
6、什么是领导风格？
7、四种不同的领导风格及其特点
---风格一：告知式领导风格
---风格二：推销式领导风格
---风格三：参与式领导风格
---风格四：授权式领导风格
第四讲 如何将下属转变为追随者
【培训收益】
让学员了解人的管理是“一对一”的，即必须针对每一个人在不同任务中的表现采取相应的领导行为；让学员了解领导的有效性在于处理好自己与下属的不同角色。
【本讲重点内容】
1. 什么是领导有方？
2. 案例讨论：谁更像一个领导？
3. 潜能绩效管理曲线图
4. 潜能优势与岗位配置
5. 领导者需要有追随者
6. 怎样将下属转变为追随者
7. 怎样理解下属的心理需求
8. 怎样将马斯洛的需求层次论作为管理工具使用
9. 怎样长期稳定领导者与追随者的关系
10. 有效团队沟通与信息管理是团队士气打造的关键
11. 小结：为什么不要“下属”要“追随者”？
