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**部分：无法替代的战略地位 -- 人力资源管理认知
1、开启思维：陨落的尼罗河辉煌与战后飞速崛起的日本；
2、人是**生产要素 - 人力资源管理与企业核心竞争力；
3、他山之石：赢家的用人之道；
4、行业的发展思考：面对挑战大于机遇的市场环境；
5、战略人力资源开发与管理体系介绍；
6、人力资源管理的各个重点环节的实施流程和操作要点；
第二部分：走出误区 -- 非人力资源管理者的人力资源管理角色认知
1、现象重现：
a) 部门的人力资源管理就是填表仪式？
b) 部门经理总算向人力资源部交了差？
c) ……?
2、问题真相：人力资源管理中，谁才是真正的主角？
3、两条腿 两只胳膊：人力资源管理制度、政策得以顺利推行的两大支持力量；
4、非人力资源管理者的人力资源管理四大角色定位；
5、合作分工，各尽其职：直线部门经理/主管如何与人力资源部门职责界定；
6、大HRM 和小HRM： 企业里究竟谁是人力资源管理讲师？
7、再谈管理：管理也是生产力；
第三部分：找到与企业和岗位匹配的人才 – 基于岗位胜任能力的招聘与选才
1、讨论：我们到底要招什么样的人？对企业而言，什么样的人才是企业需要的人才？
2、招聘到底是谁说了算：部门经理/主管在招聘选才中的职责界定；
3、人才不是文凭越高越好：企业人才的“三用”标准；
4、基于职位分析的岗位胜任素质模型与应用；
5、职位胜任分析的“能、愿、合”模型；
6、部门经理如何成为一个专业的面试官 - 面试中的“望、闻、问、切”技巧；
7、有效的行为面试 – 如何**应试者过去的行为描述了解其未来是否具备岗位高绩效的潜质？
8、如何提问 -- 面试常见的提问方式应用对比；
9、面试中的封闭式问题和开放式问题比较；
10、面试中的行为性问题
11、面试中的情景性问题
12、面试中的假设性问题
13、互动讨论：面试中是否需要设计一些压力性问题？
14、面试中如何在“问”中“听” -- 面试官的倾听技能；
15、面试中如何把握听与说的2/8原则；
16、听话如何听音 -- 从对方的言语信息中“拨茧抽丝”；
17、面试中如何“看”不走眼 - 对应试者语言与非语言信息的观察术；
18、“眼到”之外还要“手到”-- 面试官在面试过程中的适当笔录；
19、如何辨识和获取更多的、可支持选人用人决策的有用信息？
20、面试中面试官的常见误区和注意事项；
第四部分：好的绩效管理就是对员工有效的激励：部门绩效管理与有效激励
1、三问绩效：什么是绩效管理？为何绩效管理是人力资源管理核心的内容？谁是绩效管理根本的受益者？
2、绩效管理，想说爱你不容易：困惑 -人人都知道绩效管理是好东西，但为什么在推行的过程中问题不断、困惑不已呢？
a) 为何员工谈绩效“色变”？
b) 为何人力资源临绩效“脆弱”？
c) 为何部门经理遇绩效“头痛”？
d) 为何老总看绩效“越看越困惑”？
3、问题澄清：绩效管理 = 绩效评估？绩效是人力资源部门的事？我们太忙了，绩效管理操作越简单越好？绩效不就是一个考核的分数结果吗？我给员工绩效打完分数以后绩效考评就算结束了？……？
4、测评工具：（现场测评）管理者绩效管理能力的自我测评与评估；
5、有效的绩效过程管理决定员工绩效结果 -- 基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图；
6、成长伙伴：部门经理在员工绩效管理中的4角色；
7、好的过程管理就是有效的激励 – 绩效管理方法和策略
a) 不要本末倒置 -- 绩效管理的“20/80”法则；
b) 绩效管理如何做到“一手压指标，一手指路标”；
c) 绩效管理做好两头抓 -- 绩效管理的“ 20 -70–10”法则；
d) 员工绩效的“4时”管理；
e) 绩效过程管理实施8 要素；
8、现象重现：来自中层的困惑：我的下属到底怎么了？积极性怎么上不来？责任意识怎么那么差？
9、现象剖析：同样的工作环境，员工A和员工B的表现为何差异如此之大？
10、走出你的思维定势：管理者面对员工绩效问题的归因误差；
11、找到员工的差距：员工绩效诊断的方法与工具；
12、到底是能力问题还是态度/动机问题：低绩效内因的冰山分析法；
13、问题的层层递进：员工绩效诊断的循环模型；
14、案例：某电厂才华员工的辞职真相；
15、寻找问题得真相--到底是内因还是外因：影响员工绩效的760度原因分析法；
16、测评工具：员工工作绩效的自我评估测评表；
17、测评工具：盖洛普的Q12：**员工满意度查寻绩效“真凶”；
18、管理者不是万能的，关注可以改变的：员工低绩效改进策略
a) 建立清晰的绩效期望：绩效目标监控与约定；
b) 明确可以提升的部分：关注目前员工能力现状与要求之间的差距；
c) 强化员工的高绩效行为：两条腿走路 - 正激励与负激励的恰当应用；
d) 消除绩效障碍：高绩效激励的软环境和硬环境营造；
19、发展员工能力不止培训一种方式 – 发展员工能力的多样化方式与方法；
20、激励不只是胡萝卜 大棒这么简单：绩效管理中的激励应用与活用；
a) 如何把胡萝卜运用得恰到好处？
b) 如何有效运用大棒激励法？
c) 公正是大的动力：在绩效管理和激励过程中，如何尽可能的做到相对的公平？
d) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握；
21、如何使我们的考核更具实效性和激励性？ -- 考核指标设立以及评估过程常见问题分析与化解；
22、让考核有据可查：员工绩效关键事件记录的STAR法；
23、让考核更具实效性：绩效考核需要注意的10个问题；
24、员工需要一个透明的反馈 – 绩效面谈的方法和技巧；
25、总结是为了更好的进步 -- 要让员工接受考评结果；
26、强化：考核结果的应用 – 绩效评估结果的后续跟进与改进；
27、现场讨论：电力企业典型员工个案管理
a) 优秀员工？
b) 无明显进步员工？
i. 资质差但意愿强？
ii. 能力强但意愿差？
iii. 能力、意愿都差？
c) 年龄大、工龄长的员工？
i. 实际技能好、态度差？
ii. 实际技能好、态度好、但新兴技术掌握/学习、考试能力较差？
iii. 现场操作技能一般、态度差？
d) 有才华但难管的员工？
e) 总是犯错误的员工？
f) 责任心不强、吊儿郎当的员工？
g) ……?
28、要想管好人，就要先懂人：管理者的自我认知与他人认知；
a) 知己：管理者PDP领导特质与管理风格倾向分析；
b) 测评工具：管理者DISC性格倾向性自测问卷；
c) 知彼：员工个性差异与沟通、辅导策略；
29、问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？
30、不要因为你是上司：部属的多元化激励手法及运用；
a) 把下属当人看：控制好你的情绪；
i. 杜绝办公室里“情绪”暴力：避免对下属不必要的伤害；
ii. 杜绝办公室的冷暴力：善用你的积极情绪去感染你的下属；
b) 经营你的员工情感与信任账户；
i. 做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）；
ii. 严中有爱，既要做严父也要做慈母；
iii. 敢于担当，勇于负责；
iv. ……；
v. ……；
31、现场讨论：管理者/领导是不是不能发脾气？
32、批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？
33、治众不治人：怎样的发火方式更有效？
a) 事出有因；
b) 就事论事；
c) 不能上升到人格问题；
d) 对较亲近的下属可一对一；一般好为一对多；所谓“治众不治人”；
第五部分：清晰的发展空间与预期是有效的人才激励手法 - 部门员工的培养与发展
1、生于忧患，成于追求：电力行业认知与就业市场认知；
2、员工进入组织后的的职业生命周期：
a) 初进入这个组织；
b) 从新手成长为熟手；
c) 从专才逐步转变为通才；
d) ……；
3、教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色；
4、关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；
a) 什么样的员工是我们企业/部门的关键培养对象？衡量的标准是什么？
b) 制定针对关键培养员工技能差距的培训计划；
c) 为关键培养员工提供更多个人潜能与发展的培训与提升计划；
5、你不可能一辈子都是陪衬：伏明霞和郭晶晶的成功之道
6、不求一夜富，但求十年成：帮助部属立志；
7、适合的就是好的：帮助年轻员工找到适合自己的职业发展方向；
8、目标是好的动力：帮助员工设立职业目标以及可能的实现路径；
9、事业成功不可能一蹴而就：部属不良就业心态认知与正确引导；
10、既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；
d) 新员工；
e) 有相当工作经验的年轻员工；
f) 老员工；
11、给他们机会就是给我机会：板凳计划的启示；
第六部分：管理从来不是简单的复制
1、他山之石1：组织高绩效环境的8大衡量指标；
2、他山之石2：成功管理者身上具有的20项能力比照；
3、你是一个有威信的领导吗？ -- 领导的人格魅力与影响力；
4、结束语：管理从来不是简单的复制；
5、有效管理：管理大师德鲁克如是说；
6、课后测评任务：盖洛普的Q12：请换一个角度使用 - 你是一个好领导吗？
