没有一种领导方式可以适用于所有情境！ 世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导○R（Situational Leadership○R—SL）创始人保罗• 赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。 3 多年来，情境领导○R风靡全球15 多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界5 强

 导论

领导与管理的区别

**讲 经理人角色误区

1、热衷于替下属解决问题；不了解“谁执行就必须谁负责”；

2、一个人始终采取同一种领导方法；

3、区分“同一个员工在不同任务中”的不同能力和意愿；

4、“同一个员工在同一个任务中的能力和意愿也是动态变化的”；

5、自己的工作实质是人际关系管理；

6、允许下属用自己的方式工作；

7、主管要设法满足员工的心理需求；

第二讲 什么是领导风格

1、领导者总是使用同一种的领导方式对不对？

2、主管们与下属，谁应当适应谁？

3、领导者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。

4、领导者必须“随需而变”—视员工的情况而变；

5、整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。

6、什么是领导风格？

7、四种不同的领导风格及其特点

第三讲 领导力来自影响力

1、管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？

2、主管有效的影响方式是员工自我肯定和自我激励。

3、怎样**绩效管理达成员工自我肯定的结果？

4、管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？

5、什么是领导有方？

6、为什么要将下属变成追随者？

7、什么样的沟通模式才能将下属变成追随者？

8、提高影响力是主管成长的正确途径。

第四讲 确定追随者的准备状态

1、什么是工作准备度？

2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？3、如何判断员工的能力；

4、如何判断员工的意愿；

4、能力和意愿之间是怎样相互影响的？

5、当下属“做不了”时，这里面的问题是什么？

6、当下属凡事请示你时，这里面的问题是什么？

7、是什么因素导致主管替下属工作？

8、上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响。

第五讲 提升追随者准备度水平的策略

1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；

2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。

3、针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。

4、评估员工能力和意愿的方法。

5、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配：

第六讲 如何运用权力

1、关系行为与人格权力的关系

2、工作行为与职位权力的关系

3、为什么要向员工不断索取人格权力？

4、为什么说职位权力也来自员工？

5、八种权力类型分析。

第七讲 情境领导模式

1、什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配；

2、评估从事该工作的下属所拥有的准备度；

3、确定需要执行的职责、任务或活动；

4、评估你的领导风格：主要领导风格与次要领导风格

5、确定你的领导风格适应度；

6、分析你的领导风格应变性；

第八讲 怎样解决绩效波动问题

1、绩效水平波动是常见现象

2、员工发展周期与员工退化周期

3、正面约束不等于处罚

4、适时地调整领导风格

5、控制员工退化的步骤

6、提示1：介入时机过迟带来的问题

7、提示2：绩效水平波动时，应采取与员工目前的准备度水平相符的领导风格

第九讲 情境领导中的沟通技巧

1、沟通技巧－情境领导的另一项技能

2、情境领导中的水平沟通

3、情境领导中的垂直沟通

4、期望管理在情境领导中的运用

5、领导者的聆听技巧

6、领导者的反馈的技巧

7、案例分析：a情境领导模式中的肢体语言的运用b组织中不同级别人员的沟通特点