【课程背景】

企业管理的根本问题本质上都是人的问题，不懂人力资源管理将寸步难行！“管理难，管人更难，管好人力资源难上加难”——这是许多企业老板和经理人的共同心声。90年代的企业管理靠权威 制度很有效，00年代的企业管理靠制度 考核 激励也基本管用，但到了10年代以后，随着员工队伍的年轻化、互联网浪潮的冲击，我们很多管理者突然发现以前的很多管理手段突然失效了：

组织越来越庞大，但反应却越来越慢，管理者与员工就象隔了一堵墙；

人才要求越来越高，但“素质”似乎越来越低，管理者与员工就象两个世界的人；

制度、流程、规范越来越多，但执行却越来越难，到底是制度错了还是人错了？

培训投入越来越多，但效果却越来越差，是需求不对、方法不对还是人不对？

考核越来越系统，但绩效却纹丝不动貌似还多了一桩事，是目标错了、指标错了还是激励不对？

对员工的关心越来越多，但冲突似乎也越来越多，一言不合就走人，到底谁错了？

……

随着更年轻一代的员工不断进入职场，他们的对工作的需求已越来越多元化，在管理上不仅要关注服从和执行，更多的是要强调他们的参与和心理感受，这就要求我们的管理者必须转变观念，将以控制为主的人事管理向以激发为主的人本管理转变，真正的管理不是控制而是激发。本课程从企业战略的角度出发，帮助学员掌握新经济时代人力资源管理的基本谋略，掌握人才“选、育、用、留”的方法和技巧，推拉并举帮助人才成长、提升绩效，促进企业经营目标的达成。

【课程收益】

1、帮助学员理解人力资源管理的战略地位，了解现代人力资源管理的发展趋势，实现业务型直线经理人向复合型管理者的转型，并掌握人力资源管理的基本谋略；

2、帮助学员掌握组织管理、人才高效选拔的方法技巧，夯实人才管理的土壤，把正确的人才放到正确的位置上；

3、帮助学员掌握人才培养、部门培训的方法技巧，实现人才梯队与企业的同步成长；

4、帮助学员掌握人才使用、考核、激励的方法技巧，实现组织绩效与个人绩效的提升；

5、帮助学员掌握人才的内部流动、核心人才保留的方法技巧，保持企业活动，实现基业长青；

6、帮助学员了解优秀企业的人力资源管理的实践，提升管理格局，打造企业管理竞争优势。

【课程对象】

总经理、副总经理、直线部门负责人、储备人才梯队

【课程特色】

课堂讲授50% 案例分析20% 小组讨论20% 实战演练10%，突出实战性与实用性

【课程大纲】

**章 “谋”——直线经理的角色转型与管理谋略

1、新经济时代的管理挑战与直线经理的角色转型

² 互联网时代人力资源管理的挑战与困惑

² 移动互联时代的人力资源管理趋势

² 直线经理的角色转型与定位

² 刚柔并济以人为本的人力资源管理

2、移动互联时代人力资源管理的基本谋略

² 战略导向

² 合理分工

² 关注需求

² 注重激励

【应用工具】直线经理的角色与技能模型、亚当·斯密分工理论、马斯洛需求理论、弗隆期望理论

【案例分析】从人力成本控制看人力资源管理模式、麻烦的调岗联络函、某IT企业引起争议的考勤管理、从顺风车事件看HR管理的不足

【小组讨论】从海尔的互联网转型看企业的HR管理战略、经理人日常要做哪些人力资源管理的工作？70、80、90后的需求有何差异，管理中如何利用这种差异？骨干员工为什么要走？谁的积极性更大

第二章 “选”——让正确的人做正确的事

1、组织管理夯实选人用人的基础

² 客户导向的组织结构设计

² 流程导向的组织权限设计

² 绩效导向的组织制度设计

2、基于胜任力素质标准的人才选拔

² 高效招聘的全流程模式

² 胜任力素质在人才招聘中的应用

² 招聘岗位胜任力素质模型的解读

² 胜任力素质的识别

3、精准面试的识人技巧

² 定位：明确素质的层级要求

l 关键行为的解读

l 常见岗位素质层级的确定

² 定为：明确行为的程度级别

l 人与人的关系处理（广度、深度、长度、适度、效度）

l 人与事的关系处理（目标、效果、效率）

l 人与信息的关系处理（客观类信息、主观类信息）

² 定点：明确行为的实现条件（业务场景）

l 场景、人、资源

l 速度、冲突、应对、结果

l 察言观色的细节识人技巧

【应用工具】经典组织理论、流程化权限设计图、冰山素质模型、招聘金字塔模型

【视频分析】无间道的细节识人技巧

【案例分析】新进总助的烦恼、某小型企业的组织结构设计分析、某公司项目经理/工程师招聘实录、书面测试巧识人才、优秀企业经典招聘面试题分析

【小组讨论】如何进行组织结构设计？如何让制度简单易执行？某商业综合体的招商政策与博弈论、

经常发生的工作事情是否属于关键事件？提问为什么要切入业务场景

【实战演练】某公司部门制度问题分析与条款优化、精准问题设计与模拟面试

第三章 “育”——推拉并举帮助下属成长

1、人才培养的基本策略

² 个性化与标准化相结合的人才培养

² 基于实践的创新化人才培养

2、员工培育的基本方式

² 自我学习

² 在岗培训

² 离岗培训

3、部门培训的开展

² 以培训需求为起点的培训工作开展

² 基于素质与绩效差距的培训体系设计

² 培训体系推动从管理者开始

² 培训效果落地与跟踪改善

【应用工具】OJT（在职培训）八步法、柯氏四级培训评估模型

【案例分析】薛主任的困惑？华为的五级双通道人才模式、海尔的新员工培训四步曲、华为的新员工180天培训、腾讯游戏设计人员的创新能力培训

【小组讨论】中医与西医的前景？孙悟空是如何成长的？如何迅速建立部门培训体系

【实战演练】OJT微培训模拟演练

第四章 “用”——激发员工潜能推动绩效提升

1、规范化用人机制的建立

² 移动互联时代的员工管理策略

² 标准化任职资格体系的建立

² 有效的授权与监督机制

2、下属的目标与绩效管理

² PDCA的绩效管理模式

² 基于目标的绩效指标体系建立

l 贡献路径图法

l 关键结果领域法

l 流程关键节点法

² 公平公正的绩效指标管理技巧

l KPI目标值正确设置的技巧

l KPI评分标准合理设置的技巧

² 持续改善的绩效面谈与辅导技巧

l BEST绩效问题反馈法

l GROW绩效面谈反馈技巧

3、高效的员工激励技巧

² 人才激励的基本策略

² 基于绩效的薪酬激励技巧

² 非物质激励的方法与技巧

【应用工具】PDCA绩效循环、BEST反馈法、5WHY法、逻辑树分析法、GROW模型

【案例分析】华为与腾讯的任职资格管理、德胜洋楼的“自我监督”、某公司关键岗位绩效考核分析、泸州老窖的股权激励、东阿阿胶的荣誉激励、海底捞的店长激励

【视频分析】老陆为什么说服不了小陆？马云给创业团队的愿景激励

【小组讨论】如何使用有“瑕疵”的人才？如何正确给下属授权？事务性岗位如何设置目标与考核指标？如何正确设置目标值？谁的积极性**大？ 某商务酒店的绩效问题解决

【实战演练】关键岗位的KPI设置

第五章 “留（流）”——盘活人才促进企业基业长青

1、内部流动机制盘活人才队伍

² 为什么要让人才动起来

² 人才内部流动的方式

² 人才退出机制的建设

2、合理留人机制促进人才发展

² 关键岗位人才的保留

² 优秀员工队伍的保留

3、留住人才的策略与方法

² 塑造公平的留人环境

² 做好留人的软件硬件建设

² 构建和谐的员工关系

【应用工具】企业文化的五阶段发展模型、企业留人铁三角模型

【案例分析】东阿阿胶的文化留人、丰田公司的工作轮换管理、华为的人才退出管理、富士康公司的万能工培养、顺丰速运的留人细节、张良“招聘”刘邦、纽约市长的治理奇招

【小组讨论】如何解决留人难题？如何建设能留住人才的文化？违纪员工如何处理