【课程介绍】

随着教育环境的变化，教育已经形成三方面共同责任：**为国家公办教育系统的责任，第二为社会办学资源的责任，第三为家庭教育的责任，三者都是不可或缺的。

社会办学的优势在于既有教育属性，也有企业属性，具备灵活的运作模式和整合资源的能力，但是也有挑战。其挑战就是社会办学的自我管理能力，其中**主要的就是人力资源管理能力，本课程帮您系统梳理民办教育HR管理的理念和方法。

本课程将会从组织结构开始梳理，直到HR管理的各项子系统该如何思考、如何操作。

【课程收益】

1. 理解《外籍教师聘任和管理办法》，避免误操作

2. 掌握民办学校组织架构、岗位设置、岗位编制的方法

3. 掌握民办教育核心人才的梳理方法

4. 掌握民办教育选育用留人才的方法

5. 掌握员工档案的管理方法

6. 掌握薪酬体系的开发及管理方法

7. 掌握人事工作中的沟通技巧

8. 掌握绩效改进让ＨＲ成为合作伙伴的方法

【教学方式】

理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，方法和工具帮您学会应用。

【适合学员】

民办教育HR管理者

【授课时长】 每个课题3-6小时

【课程大纲】 《民办教育HR管理》

课题一：《外籍教师聘任和管理办法》

   政策解读

课题二：民办学校组织架构、岗位设置、岗位编制研究

PART 01 民办学校组织架构案例

**案例初步认知学校组织架构的特点

PART 02 组织形式设计

一、核心业务与敏捷性组织

二、组织结构选择

1、组织模式的选择考虑要素

2、组织结构的基本类型

1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构

2）H型组织结构：控股学校结构

3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构

4）混合型组织结构

5）非正式的组织：委员会、项目小组

3、如何选择组织结构的类型

三、部门职能

1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置

2、练习

PART 03 岗位设计

一、岗位设计的方法

1、组织设计应该明确学校的管理模式，各级部门职责和汇报关系，**终落实到岗位设计上

2、岗位设计的主要步骤：四个步骤

3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法

4、方法一：组织分析法

步骤一：理清管控模式

步骤二：确定组织的价值链

步骤三：确定组织的组织结构及部门主要职能

步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系

步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类

步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图

案例

练习

三、岗位族群、序列及岗位级别

1、岗位族群、岗位序列、岗位级别、职业发展路径图

四、定编

1、什么是定编

2、组织定编常用的方法

案例1：工作效率法

案例2：本行业比例法

案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法

案例4：预算控制法

案例5：流程分析法

案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）

PART 04 编写职位说明书

1、岗位基本信息、内外工作关系

2、岗位职责

3、胜任能力

专业胜任能力、潜能

4、工作权限

5、主要考核指标

课题三：选人、用人、育人、留人

PART 01 选择优秀人才

一、核心人才

1、我校的核心竞争力是什么

2、我校的核心人才是哪些

二、内部选择优秀人才

1、你的优秀人才在哪里？

2、**业绩——能力模型来寻找人才

练习：**业绩——能力模型寻找我要点人才在哪里？

三、选拔人才的标准

1、选拔人才的四个维度：文化能力，知识，技能，素质

2、案例分析

练习：**“人才选拔模型”识别你要选拔的人才

PART 02 发展人才

一、员工成长的四个特点：

员工自我认知

员工对于组织内发展机会的认知

各种培训

工作设计与任务调整

二、帮助员工建立自我认知

1、个人目标认知及发展途径认知

2、能力认知

3、能力提升方法认知

练习：帮助员工建设职业发展规划

三、管理者和HR部门如何在员工职业发展中发挥作用

1、员工从入职到职业发展（或到淘汰）全生命周期的职业发展路径

2、职业发展路径各阶段需要什么辅导和帮助，管理者和HR需要如何发挥作用

四、培训机制和培训能力

1、培训机制如何做到与职业发展相辅相成

2、员工需要什么课程培训

3、课程设计能力提升

4、培训能力

练习：设计培训课程

PART 03 使用人才

一、帮助员工本职工作价值**大化，不断改进业绩

1、帮助员工设计工作目标

2、工作目标、交付物、工作方法、资源需求等整合——TB表的使用

练习：如何建设有价值工作TB表，帮助员工做好工作的开端

3、如何帮助员工改进工作

如何检查，并**检查培养员工的逻辑思维、整体思维和建设思维

有效的绩效沟通（使用GROW沟通工具）帮助员工改进业绩

二、额外工作锻炼员工的附加能力——授权

1、工作的分类，认清哪些工作可以授权

2、授权的方法和流程

授权TB表的使用

练习：

3、授权后管理者需要做什么。

PART 04 保留人才

一、现代员工（尤其90、95后的员工）对于人才保留因素的数据分析

二、良好的组织氛围是保留人才的基础

1、组织氛围的构成要素

2、评价组织氛围的六大维度

练习：请你给自己部门组织氛围打分，并分析问题出在什么地方，如何改进

三、成长是留住人才的根本

1、让员工自己发挥自己的价值

2、专业成长

3、职位提升

四、薪酬

1、薪酬结构有助于保留人才

2、自助式的薪酬设计是人才差异化保留的有效创新。

课题四：员工档案管理

1、《人事档案条例》解读

2、人事档案的内容

3、人事档案的整理工作

分类、排序、目录、装订、编号

4、人事档案的利用工作

5、档案的传递工作

6、档案的信息化管理

课题五：薪酬体系的开发及利用

PART 1  薪酬及其战略性管理

一、薪酬管理的基本任务

1、基于组织价值链的薪酬的的理解

2、组织薪酬激励该激励的人

PART 02 制定薪酬策略

1、常规薪酬体系结构

2、薪酬策略：基本原则

3、薪酬策略：水平策略和结构策略

4、组织策略与薪酬策略

5、薪酬的策略组合：不同职能、不同层级的薪酬策略

PART 03 岗位价值评估

1、 为什么而付酬——薪酬理念影响学校的长期展望和标准

2、 岗位价值评估目标：确定岗位等级

一、认知岗位价值评估

1、什么是岗位价值评估

2、岗位价值评估流程

二、要素记点法

1、案例导入

2、分步讲解，案例分析，案例案例

步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。

步骤二：分解通用报酬要素的子要素并对其进行定义。

步骤三：根据轻重程度或水平差异定义每一种报酬要素的不同等级。

步骤四：确定不同报酬要素及其子要素所占权重或相对价值。

步骤五：对每一种报酬要素的不同轻重等级分别赋予点值。

步骤六：选取典型职位进行评价。

步骤七：确定职位等级，将非典型职位对照纳入职位等级之中。

步骤八：建立完整的职位结构。

PART 04 薪酬调查

一、薪酬调查的内容及价值

1、内容、作用、价值等

2、薪酬调查方法简介

二、如何整理调查数据

1、方法

2、提取有效信息：结构、数额、数量等

25%分位、50%分位、75%分位、90%分位

PART 05 薪酬设计

一、薪酬结构及总额设计原则

二、基本薪酬的设计

设计“分级工资标准”的流程

**步：根据岗位价值评估，确定岗位级别

第二步：根据学校的薪酬策略，确定薪酬的中线值

第三步：设计薪酬级差及幅度

第四步：表格呈现薪酬标准

案例分析

三、绩效薪酬设计

四、福利设计

自助式福利的方法

PART 06 薪酬调整注意事项

薪酬调整要有助于高绩效的员工留下

课题六：人事工作中的沟通技巧

PART 01  人事工作沟通的基本技能

1、沟通的基本技能包含：倾听、发问、区分、回应、传达

2、倾听

3、发问：收集信息的重要方式

4、区分

5、回应

6、传达

PART 02  ＨＲ部门与业务部门沟通基本方法

一、心态

1、目标：沟通的目标是什么

2、谦虚

3、帮助成长

4、有原则性

二、HR沟通分类

1、员工职业发展沟通

GROW沟通

2、员工关系沟通

1）倾听

2）区分：表面意思、背后意思

3）提供方法帮助

3、绩效沟通

1）准备

2）反馈

3）GROW沟通

4）改进

4、辞退沟通

PART 03方法论：下级对上级的日常沟通

一、如何汇报

1、先汇报结果

2、汇报的逻辑性

二、“选择题”文化

练习

PART 04 上级对下级的日常沟通

一、建立“香蕉”文化

PART 05 跨部门沟通

一、 跨部门沟通的问题分析

二、 如何对待冲突

三、 跨部门沟通的根源问题如何解决

四、 跨部门沟通的十个关键要点

五、 跨部门沟通的五个好习惯

课题七：绩效改进让ＨＲ成为合作伙伴

PART 01  ＨＲ搭建绩效管理体系，并引入专业工具的

一、工具选择

1、评估及选择合适的工具：OKR、KPI、BSC或者战略解码

二、搭建绩效管理体系

1、体系设计

目标及KPI设置

考核原则

考核制度

2、组织保障

业务管理者

HRBP

3、绩效循环发展

三、清晰绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己组织的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

PART 02 组织所有部门做好绩效目标的分解

一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR

二、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）

**步：确定学校级目标

第二步：讨论找出关键成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI维度

第四步：选取关键指标KPI维度

步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI

步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

教练 辅导 练习

三、由部门目标分解到员工目标

**步 确定清晰地部门目标（使命）

第二步 根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）

第三步 根据KSF找到绩效指标KPI

第四步 把指标与部门员工进行关联

第五步 整理形成部门各岗位的指标库

第六步 整合形成岗位绩效考核表

四、态度类（价值观类）指标获取方法

1、组织对于价值观的明确标准

2、案例解析：价值观行为化

3、案例解析：中高管价值观行为化

五、管理类指标

1、案例解析：管理类指标考核方法

PART 03 和业务部门一起做好绩效反馈与绩效沟通

一、情景模拟，发现问题

二、绩效反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、绩效反馈阶段（BIC）

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

三、情景绩效辅导

1、辅导的有效性

2、情景辅导：员工的发展阶段

3、十六字方针

4、PDCA循环

5、HRBP在绩效管理中的角色和行动

PART 04 做好绩效结果的激励应用

一、物质激励

二、精神激励

PART 05 做好组织业绩的评审改进