课程目标：
全面介绍国际领先的房地产建设项目管理体系及行业准则，揭示当今业界领袖的相应业务流程，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板；重点讲授从启动、计划、实施、控制到收尾各阶段对房地产工程项目的整体把握和管理手段，循序讲解房地产项目的立项工作重点、投资回报分析和风险评估、工程目标设定、合同工作范围界定与任务分解、工期计划编制和进度控制、项目预算及成本控制、施工组织及资源安排、质量控制、现场跟踪和安全管理、招投标及采购与供应商管理、项目人员绩效管理和团队建设、项目沟通和干系人协调等方面的方法、技巧、工具和流程；课程还将探讨变更处理、争端处理、项目领导力和执行力等难题，引导企业将成功的项目管理方法运用到各项实际工作与工程建设活动中去。
课程收益：
**案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，提高个人或组织的房地产工程项目管理技能和运作层次，帮助是企业建立一种适合自身发展的、先进的房地产项目管理体系，推进企业在项目建设方面的规划决策、市场应变、项目实施、资源配置、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业尽早跨入世界领先或行业领先的房地产企业之列。
课程长度、人数限定、反馈评分方法：
课程长度：10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
课程详细内容一览：
房地产项目整体管理流程和实践案例：立项、计划、实施、控制和收结
房地产项目面临的4个挑战
建设项目与日常运营的不同
项目管理管什么、不管什么？
国际领先的项目管理标杆流程
PMI五大过程组和九大技能领域
专项工作：范围、进度、成本、质量
专项工作：风险、人员、沟通、采购
整体管理与各专项工作的交叉
启动项目：良好开端是成功的一半
立项重点：投资回报和风险评估
制定项目目标，形成项目章程
识别干系人，分清责权利
管理层重视与授权到位
如何制定项目计划
计划包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遗漏
计划与变化
项目实施的关键——执行力
项目施工组织的重点
执行到位：既要硬技能又要软技能
个人靠工具，团队靠流程
不能令行禁止，再好的流程也没用
强有力的项目控制
项目控制的关键任务
项目平衡三角形
变更是控制的**大难题
四种变更情景
两步控制技巧
成功的项目收结
收尾工作从哪一天开始
要想顺利验收就得讲究策略
成败原因总结和项目评估
双赢收尾，知识传承
做项目不能头痛医头脚痛医脚
在项目的不同生命周期从容周旋
案例研讨
项目立项，从犹豫到重视
中国人骨子里重视计划吗
德国人在一线现场和二线办公室的时间
竞争对手居然比我们快了两个月
方案我有三个，出牌不按常理
互动实践
制定项目整体计划书
项目的**终用户是谁？
临近竣工，客户却提出重大变更
房地产项目合同范围界定与任务控制：需求分析、工程设计、任务分解、变更控制
**令项目经理头疼的问题是什么？
世界级难题：客户或政府为什么老是在变
市场需求收集和分析的方法及工具
问卷与访谈
闭门造车与群策群力
引导式需求研讨会
亲和图和标杆法
Delphi技术
房地产项目的渐进设计步骤
可研设计
初步设计
施工图深化设计
不懂WBS = 不懂房地产项目管理
让所有工作没有漏项
让项目各方无法扯皮
工程范围和合同边界的确定
模糊的设想
工作的基准
容易混淆的除外
任务的交付件
用WBS工具对项目任务进行精准分解
从第二层划分模块
底层工作包的设计：5个要素
任务可控性：7层次 80小时原则
验收标准：放在哪里**有效
房地产项目工作范围变更的控制技巧
看清范围蔓延的危害在哪里
懂得什么该做，更懂得什么不该做
如何使客户心甘情愿为你签字
让业主、承包商、监理相互默契的秘诀
案例研讨
高手设计的不是客户想要的
谁敢承接鸟巢工程
你什么时候把WBS交给我？
工程专家用WBS破解技术故障难题
各管一段，细节出问题
用WBS让下包服你
互动实践
为自己的项目开发一个实用的WBS
从第二层为项目任务分类
房地产项目施工组织和进度控制：工期与资源计划, 关键路径, 节点控制, 进程掌控
世界上能按时完成的项目百分比是多少
确定房地产项目的任务依赖关系
用PERT技术估算工期
用6 Sigma方法优化工期
用网络图技术开发项目进度
前导图
箭线图
条件图
开发前导图的秘诀详解
正推法
反推法
定位关键路径
在关键路径上如何重点安排资源
如何减少非关键路径松动时间
施工组织和现场管理
施工方法和技术措施的贯彻
人员、成本、质量、风险的均衡考虑
用MS Project形成报表、沟通进展
现场管理的要点问题
房地产项目节点控制技巧
关键节点的设置
关键节点的把控
房地产项目进程跟踪和变更控制
并发工程、快速跟踪与赶工
如何应对来自市场或管理层的压力
多项目资源冲突和资源平衡技巧
要不要提前
难点攻克秘诀：当计划不如变化……
案例研讨
当领导提出不可能的竣工日期
资源平衡：挖土、修坪还是刷墙？
韦尔奇在费城召集GE项目大会
开工很久了，项目经理居然没到场
意大利供货商说可以提前
MS-Project能起多大作用？
互动实践
为房地产项目部署进度
四种任务关系和前导图开发
房地产项目财务决策和成本管理：投资分析、项目预算、工程造价和成本控制
房地产项目投资的财务分析与决策
机会成本和沉没成本
直接成本和间接成本
资金的时间价值
盈亏平衡分析
房地产项目概算与项目预算有什么不同？
不同阶段应采纳不同的估算精度
粗量级
预算级
精确级
工程造价的内容和步骤
建设工程费
安装工程费
设备及工器具购置费
与土地、建设、生产相关的费用
预备费
建设期利息
项目流动资金
房地产项目常用估算方法
类推比较和**猜测
供应商投标法
专家判断和Delphi技术
不实估算防范技巧
重视工时费率，考核成本绩效
项目跟踪和控制的有力工具——挣值法
计划价值PV
实现价值EV
实际开销AC
阶段结算与竣工决算
房地产项目成本控制技巧
如何预留应急储备金
D2P还是D2C
按成本斜率压缩工期
防止边际效益递减
定期财务审查和趋势分析
成本驱动
案例研讨
烂尾楼盘的沉没成本
房地产大楼搬迁项目的估算失误
火星探测项目的D2C成本控制
基于工时成本的项目考评体系
50亿当摆设：资金短缺的恶果
比尔盖茨为何在停车场徘徊
互动实践
制定房地产项目预算
挣值计算演练
房地产项目人员管理：团队组建、人员管理、绩效考核和组织级项目管理
房地产项目人力资源管理的四个重点
用人要有计划
人员取之有道
团队共同发展
考核推动绩效
房地产项目职业经理人的素质要求
目的明确，积极主动，诚实负责
拥抱新的管理观念，掌握新的管理技术
善于领导、沟通和激励
工程项目的班子组建和工作分配
基于WBS的岗位分析
项目经理的角色和职责
项目成员的配置和职责
用RAM工具分配项目任务
公司级别项目管理能力的系统提升
项目管理办公室PMO的作用
管理高层在项目中该做哪些事
不同组织机制下的项目开展和资源安排
采用合适的管理机制，使项目绩效倍增
职能型架构：发挥专业优势
矩阵型架构：资源重用，灵活生存
项目型架构：围绕市场，重点攻关
不同成熟度的项目团队，不同管理方式
形成
振荡
规范
高产
制定团队章程，巧用虚拟团队
房地产项目人员的绩效考核
工时与费率
结算和奖励
如何提升项目领导力和执行力
工程项目环境下PM地位的特殊性
让权力和权威施展得恰到好处
6种棘手人员的管控技巧
发挥你的影响力，凸显你的价值
案例研讨
资深项目经理为何离职
休闲庄园项目的利益相关者处理
从书呆子到工作狂
施工经理和业务经理的冲突及其化解
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考核
立体矩阵结构和PM的职业道路
互动实践
用RAM分配项目任务
方块拼接
房地产项目质量控制和安全管理：消除缺陷、改进质量、过程控制和现场安全
房地产项目质量：满足还是超过？
VOC：理解客户的声音
魅力质量
线性质量
理所当然质量
靠预防还是靠检查？
质量缺陷，责任在上层还是在基层
如何制定工程建设项目质量计划
质量的成本
预防成本
评估成本
缺陷成本
测量和测试设备成本
QA是朋友还是敌人？
验收中的质量问题处置技巧
房地产项目质量控制的工具
20-80原则
鱼翅图
准时化
零库存
标杆管理
七点原则
利用质量管理提升房地产项目的成功率
连续改进
6 Sigma管理
TQC全面质量管理
工程安全事故分类和处理
房地产项目安全控制的手段和措施
施工现场5s管理
安全**并不安全
案例研讨
工程豆腐渣，彩虹不是桥
我倒，我真的倒了
一把火烧断大厦4根钢筋柱
一个正在使用中的世界顶尖5级QA体系
一根电缆击倒20人
射钉打进了水管
互动实践
红豆实验
用因果图寻找根本原因
房地产项目风险管控：可行性决策、风险识别与评估、防范措施和风险控制
房地产项目风险：是威胁，也是机会
深度可行性分析，把握房地产决策风险
敏感性分析
SWOT技术
决策树
盈亏平衡分析
房地产项目风险触发器
如何识别工程项目风险
已知风险和未知风险
内部风险和外部风险
业务风险与纯风险
风险的定性分析与定量分析
EMV技术
Pareto排序
风险等级的划分技巧
人的风险态度对项目效用的影响
五大风险响应对策
规避
容忍
解缓
转移
意外储备
房地产工程项目风险的监控
建立风险日志
时间类风险应急
经费类风险预留
人员风险防范
用风险管理告别危机管理
案例研讨
DCS：风险等级为9的知名重点项目
墨菲上尉发现的潜在风险
三原开发区：选址和买地陷阱
用决策树对房地产项目进行决策
豆腐渣工程的风险心理
互动实践
房地产项目中的风险识别和应对
赌一把
房地产项目沟通管理：人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
沟通好坏决定项目成败
掌握房地产项目环境下的沟通方式
正式沟通与非正式沟通
上行、平行、下行沟通
单向沟通与双向沟通
项目经理在沟通协调工作中的角色定位
项目沟通要先制定计划
倡导沟通，理顺关系
发布项目信息要讲究策略
整肃沟通中的10种不良习惯
房地产项目管理信息系统(PMIS)
房地产项目审查和端到端审计
如何检查下属的工作
如何应对上级的审查
如何向客户汇报
项目报告与关键绩效指标
项目进展汇报：从50-50到0-100
勤请示多汇报好不好？
项目会议管理技巧
项目会议非开不可吗？
会议议程和会议纪要
演讲和说服技巧
如何避免问题扯皮
与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
积极倾听：复述和改述
有效表达：对事不对人
恰当反馈：正反和修正
房地产项目干系人管理和协调
干系人识别
干系人利益分析
项目冲突强度分析
与干系人共同解决问题
人际关系技巧
跨国项目和跨文化项目的沟通
案例研讨
售楼小姐，我的投诉和前者一样
7-key项目进展报告
项目用工数据为何不被认帐？
美国房地产开发商的0-50跟踪体系
互动实践
房地产项目端到端审查演练
A4纸的不同结局
房地产项目采购与发包管理：招投标、项目谈判、合同管理和承包商管控技巧
如何制定房地产项目采购与发包计划
工程承包及运营管理模式定夺
EPC交钥匙工程
设计、施工总承包
施工总承包
BOT
房地产项目标书文件编制和招投标管理
国际和国内招投标基本程序
如何编制招投标文件
如何组织投标人会议和现场踏勘
确定合理、全面的评标标准
开标、评标、决标
招投标中的猫腻防范
FIDIC和世行条款对招投标的重大影响
房地产项目合同编制
如何编写商务合同
如何编写技术合同和CSOW
附件应该包括哪些内容
三种合同价格类型及其计算
房地产项目合同管理
合同管理不等于文档保存
不同形式合同的风险评估
工程变更处理
索赔与反索赔
合同款支付技巧
房地产项目谈判技巧
放弃事先准备，谈判等于自杀
选择天时地利
善用高人上策
如何报价、如何讨价还价
如何让步、如何打破僵局
谈判如何收尾
项目谈判的注意事项
承包商和供应商管控技巧
施工管理大忌：施工开始后才管理
让下包把工作分解到位
既要跟踪进度，更要考核工作绩效
用FIDIC条款和供应链思路管理下包
案例研讨
让甲方都乐意使用的乙方合同版本
两毛五分钱导致一亿元标的流产
**低报价的供应商一下飞机跟你搞什么
开发商同施工承包商的微妙矛盾
PIA的合同陷阱和多下包管理
令人震惊的日商项目谈判情报刺探
互动实践
房地产项目招投标演练
利润分享型合同的计算
冲突性谈判：你我都需要这笔钱
