沙盘目标：

针对学员手头的项目，采用沙盘模拟方式，引入国际领先的项目管理实用体系及方法，推介经由实战沉淀而得的项目管理实战工具及模板，揭密当今业界领袖的成功业务流程。同时，课程将循序模拟如何进行项目的启动、计划、实施、控制和收尾等五大过程组活动，详细讲解、模拟并辅导学员进行项目的目标确定、业务或产品需求分析、项目工作分解和范围界定、项目进度计划编制和跟踪控制、项目预算及成本控制、项目资源配置和管理、项目团队组建和人员管理、项目绩效考核、项目风险防范和控制、项目质量管控、项目采购和招投标、项目合同与供应商管理、项目沟通协调和利益关系人管理。**全程沙盘模拟，帮助学员直观、高效、快捷地掌握项目管理的完整过程、关键方法和实用技巧，迅速投入实际项目工作，并收到立竿见影、行动落地的效果。

沙盘收益：

**高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训和辅导，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在项目执行、产品开发、工程实施、市场应变、资源配置、问题解决、绩效改善、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使管理者获得一整套既能保持领先业界、又适合企业自身需要的项目管理体系方法、实用手段以及工具模版。

课程长度、人数限定及反馈评分：

9天，计9天*6小时/天＝54小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用实景式、强模拟、高互动教学方式，学员人数不拟超过30人，应分为5组。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式沙盘训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(480元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。

课程对象：

项目经理，项目总监，工程经理，产品研发经理，项目销售人员，招投标管理者，质量经理，工程监理，部门经理，高层经理，公共活动组织者以及对项目管理感兴趣的各界人士。

参考书目：

全球发行版《商战名家张佩星管理丛书》, 张佩星，香港联合电子出版公司。

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

沙盘大纲详细内容：

实战项目管理整体流程与**实践沙盘：启动、计划、执行、控制和收结

厘清对于项目的含糊认识

项目面临的四种挑战

生产运营和项目实施的区别

项目管理管什么、不管什么？

国际领先的项目管理整合流程

PMI五大过程组和十大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量、人员整合

专项工作：资源、沟通、风险、采购、干系人

整体管理与各专项工作的交叉

做项目不能头痛医头脚痛医脚

启动项目：良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

如何制定项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

项目实施的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

跟踪和解决问题：个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

强有力的项目控制

项目控制的六大关键任务

高手是如何平衡各方诉求的

既要保证质量，又要防范风险

变更是控制的**大难题

四种变更情景，两步控制技巧

成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾，经验传承

项目集和项目组合管理思路

可行性决策，多项目取舍

协调管理，降本增效

在项目的不同生命周期从容周旋

实战案例研讨

立项，从犹豫到重视

中国人骨子里重视计划吗

竞争对手居然比我们快了两个月！

方案我有三个，出牌不按常理

关键时刻有人撂挑子

沙盘模拟

为你的项目制定目标和整体计划书

项目临近结束，客户居然说要变

业务需求分析与项目工作分解沙盘：需求诊断、WBS分解、范围变更与问题控制

不会界定项目工作范围，一切进度、成本、质量都是假的

****令项目经理头疼的问题是什么？

世界级难题：用户或管理层为什么老是在变？

识别用户需求，明确任务范围

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

需求收集、产品与工作定义的工具

引导式需求研讨会

闭门造车与群策群力

原型法和标杆法

Delphi技术

不懂WBS = 不懂项目管理

WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮

WBS，从根子上解决项目问题

开发WBS的方法和技巧

第二层如何划分模块

对所有工作精准分解

把握工作包的5个要素

7层次和80小时原则

验收标准放在哪里**有效

项目工作范围、任务变更控制及问题解决技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

实战案例研讨

高手设计的不是客户想要的

谁敢承接鸟巢工程

西门子经理用WBS破解难题

让供应商服你

沙盘模拟

为你的项目开发一个到位的WBS

从第二层为项目任务分类

项目时间管理和进度控制沙盘：进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调

世界上能按时完成的项目百分比是多少？

确定项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

早开始、晚开始，又怎么样

用网络图技术开发项目进度

前导图与箭线图

条件图

AI搜索

开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

我们要的是**紧凑的进度

项目进度部署的网络图工具

前导图

箭线图

条件图

如何制定高可靠、高胜率的项目进度

基于工作包的进度才是可靠的进度

确定项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

搜索关键路径和非关键路径

用网络图技术完善项目进度

开发进度前导图的秘诀详解

正推法

反推法

发现主要矛盾，定位关键路径

早开始、晚开始，又怎么样

用关键路径解决疑难问题

关键路径和关键节点的管控技巧

关键节点的设置和把控

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

如何抓大放小，提高工作效率

进程中的人员、成本、质量、风险等的统筹考虑

用MS Project形成报表、沟通进展

项目进程跟踪、问题解决、变更控制和注意事项

并发工程、快速跟踪与赶工

多项目资源冲突和资源平衡技巧

项目延期和窝工管控

要不要提前

如何应对来自市场或管理层的压力

难点攻克秘诀：当计划不如变化……

实战案例研讨

当领导提出不可能的任务截至日期

客户强烈要求再加快一天

韦尔奇在费城召集GE项目大会

老板不走我不走

意大利供应商说可以帮你提前

沙盘模拟

为你的项目编制进度计划

开发前导图，抓住关键路径

项目资源与成本管理沙盘：投入回报、费用预算、资源诊断与获取、成本跟踪与控制

项目投资分析和财务决策

投资回报率：动态与静态

净现值与内部回报率

产品定价、工程造价应考虑哪些因素

项目概算与项目预算有何区别

资源的类型与识别

物资

人力

其他

资源需求诊断与资源获取

必需

急需

常规

资源统计与费用估算的实用方法

科目罗列和指标量化

性质类别与形态类别

类推比较和定额测算

供应商投标法

专家判断和Delphi技术

不同项目、不同阶段，不同估算精度

不实估算防范技巧

人力资源的识别、分配和使用：RAM工具

重点审视资源的工时与费率，提高成本绩效

Duration

Availability

Utilization

项目跟踪：跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

资源产出的效率跟踪和成本控制的有力工具：挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

实战案例研讨

基于成本和产出率的项目跟踪及考核

办公室搬迁项目的估算失误

大师级高手的不可预见费用预留

比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？

沙盘模拟

为你的项目制定预算

挣值计算实战演练

项目质量管理沙盘：质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进

项目质量：满足还是超过？

VOC——项目需要哪种质量？

魅力质量

线性质量

理所当然质量

质量的过程控制

如何制定项目质量计划

靠预防还是靠检查？

质量缺陷，责任在上还是在下

QA是朋友还是敌人？

质量是有代价的，也可以是免费的

预防成本和评估成本

缺陷成本和测试成本

质量控制的工具和技巧

样本检测

20-80原则

鱼翅图

准时化和零库存

七点原则

质量功能部署QFD

缺陷等级、问题可控性及解决办法

利用质量管理提升项目成功率

TQC——全面质量管理

标杆管理

6 Sigma管理

连续改进

实战案例研讨

我倒，我真的倒了

GE公司的6 Sigma管理

业界领袖正在使用的5级QA体系

客户服务中心的宕机事件

沙盘模拟

拿你的项目质量问题开刀

红豆实验

项目人力资源管理沙盘：项目团队组建、人员管理、组织机制和绩效考核

项目经理和公司总裁谁的能量大？

项目人力资源管理的四个重点

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

职业项目经理的素质要求

善于领导团队、激励员工

擅长人际沟通、工作协调和问题解决

观念更新，目的明确，主动负责

诚实敬业，高效执行，做出业绩

项目班子组建和工作分配

基于WBS的岗位分析

项目经理的角色和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

管理层项目把控能力的提升

管理高层在项目中该做哪些事

项目管理办公室PMO的作为

OPM3：组织级项目管理成熟度

不同组织机制下的项目开展和资源安排

采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

职能型架构：发挥专业优势

矩阵型架构：资源重用，灵活生存

项目型架构：围绕市场，重点攻关

项目团队的发展阶段和成员行为特征

形成

振荡

规范

高产

用情景领导手段管理不同成熟度的团队

团队章程和项目纪律

巧妙运用虚拟项目团队

项目人员的绩效考核

产出率考核法：工时与费率

一纸鉴定法：评估、结算和奖励

如何提升项目领导力和执行力

项目环境下PM地位的特殊性

靠职务权，还是靠影响力

对PM的高素质与高技能要求

6种棘手人员的管控技巧

发挥你的权威，凸显你的价值

实战案例研讨

海归与本土：岗位配置混乱的结果

IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

从书呆子到工作狂

沙盘模拟

用RAM为你的项目配置人员、分配任务

方块拼接

项目风险管理沙盘：可行性决策、风险评估、防范措施和风险连续监控

项目风险：是威胁，也是机会

项目可行性决策

可行性与可批性

机会成本和沉没成本

SWOT技术

龙卷风图

决策树和决策心理

如何识别项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

投机风险与纯粹风险

风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术和Pareto排序

风险等级的划分技巧

人的风险态度对项目效用的影响

五大风险响应对策

规避

容忍

解缓

转移

储备

风险的监控

建立风险日志

技术类风险应对

时间类风险处置

经费类风险预留

人员风险防范

用风险管理告别危机管理

实战案例研讨

DCS：风险等级为9的知名重点项目

墨菲在产品测试中发现的潜在风险

看上去很美

项目管理业界老大的风险管控体系

沙盘模拟

为你的项目识别风险、开发防范措施

赌一把

项目沟通管理沙盘：人际沟通、项目审查、跨部门工作协调、利益相关者管控

沟通好坏决定项目成败

掌握项目环境下的沟通方式和沟通技巧

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

如何重点解决项目沟通中的关键问题

项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通需要先定计划吗？

如何理顺汇报关系

发布项目信息要不要讲究策略？

及时沟通、坦诚沟通的利弊

整肃沟通中的多种不良习惯

先进的项目审查机制和审查汇报协同工具

N-key报告

EMV工具

项目进展报告的变通：从50-50到0-100

项目端到端审查的方法和技巧

审查内容：重点检查哪几个关键绩效指标

审查频率：究竟多久检查一次才放心

审查方式：泛泛询问vs深度质询

如何检查下属的工作

如何审核承包商或供应商的工作

如何利用项目审计联席会议

项目汇报的方法和技巧

汇报准备：自查和互查

汇报频率：勤请示多汇报好不好？

汇报方式：全面铺开与重点汇报

汇报内容：谈成绩vs谈问题

如何向上级汇报

如何应对客户的审查

如何利用项目例会

跨组织、跨部门工作协调和冲突解决

Johari窗口工具：冲突根源分析

项目不同阶段冲突强度比较

5种冲突管控对策

与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听：复述和改述

有效表达：对事不对人

恰当反馈：正反和修正

换位思考：同理心妙用

项目利益干系人的协调、利用与管控

项目各方干系人识别

关系与利益分析矩阵

SEM工具：干系人介入与利用

对干系人施加影响和控制

项目会议管理技巧

如何使议程紧凑

如何让方案陈述更有吸引力

如何说服旁人、如何避免问题扯皮

如何让会议纪要发挥**大效力

跨国项目和跨文化项目的沟通

实战案例研讨

普华永道的7-key项目报告模版

我的投诉和前者一样

现在说得轻巧，当时你在哪里

我讲完了，先走一步

临走时，PM移交了四个问题

沙盘模拟

对你手头的项目进行端到端审计

A4纸的不同结局

项目招投标与采购管理沙盘：招标与投标过程、供应商管理及项目谈判技巧

采购决策：外包、引进、还是自主研发？

如何制定采购计划

如何计算物料采购批量

招投标管理

如何准备招投标文件

如何询价和报价

国际竞争性招标ICB基本程序

国内竞争性招标NCB基本程序

开标、询标、答标、评标、决标

招投标猫腻防范

项目合同管理

商务合同和技术合同的区别

如何撰写SOW

三种主要的合同类型及其计算

不同形式合同的风险评估

索赔处理

项目谈判技巧

放弃事先准备，等于谈判自杀

选择天时地利

善用高人上策

如何识破对手的鬼蜮伎俩

适当使用手腕

签署双赢合同

供应商管理技巧

如何选择下包

如何跟踪下包的项目进度

如何考核下包工作绩效

如何验收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC条款管控承包商和分包商

实战案例研讨

让甲方都乐意使用的乙方合同版本

两毛五分钱导致一亿元标的流产

PIA的合同陷阱和多下包管理

令人震惊的日商项目谈判情报刺探

沙盘模拟

对你的项目进行实战招投标

冲突性谈判：你我都需要这笔钱