课程目标和收益

了解现代项目管理理念及体系，懂得国际通行的项目管理标准流程在生产制造型企业的运用；

理解当今业界领袖的相应业务流程，掌握经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板；

了解和掌握如何进行项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动，学会在沟通障碍、资源紧张、人员冲突、任务变更和执行不力情况下的实战处理手段。

学习如何分析客户需求、进行产品定义，掌握WBS项目任务分解工具，有效控制项目工作任务范围的变更；

学会分析任务依赖关系、时间安排、工期优化，掌握项目进度计划编制的工具和技巧，有效跟踪各项工作任务，提高工作效率；

掌握项目概算和预算方法，了解不可预见费用处理和成本控制、降耗节支的有效方法；

学会如何组建项目班子、如何当好项目经理，掌握项目人力资源配置、团队建设、团队绩效管理的实用方法，修炼项目环境下的卓越领导力。

了解和掌握项目质量管理流程和质量控制工具，改善项目产品质量和工作过程质量；

理解和培养风险意识，掌握风险分析方法及应对策略，有效防范项目业务或工作中的风险。

理解项目环境下的沟通工作与一般沟通管理的不同，学习项目沟**程管理、项目利益干系人管理的实用方法，掌握项目审查、项目会议、跨部门沟通、冲突协调、干系人介入管理的合理手段和有效措施，掌握项目沟通的渠道、模式和工具，以及倾听、反馈、说服技巧。

了解和掌握项目采购管理工具、物资招投标流程和方法，学会有效的合同管理和供应商管理；

**高互动、重实战的强化集训，提升个人和组织的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

课程长度、人数限定及反馈评分：

10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用“现实案例 现场模拟”的实战式培训，必须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算(580元)。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

参考书目：

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

课程大纲详细内容：

制造业为什么离不开项目管理

市场对项目管理的需求为何呈指数级增长

CEO为什么要将公司转型为项目型的公司

传统生产运营管理的死角在哪里

来自产品周期缩短的压力

当技术不再万能

面向客户需要的项目管理

案例研讨

工厂要上新流水线了

美国通用公司的CRM

制造业项目管理标杆流程与**实践案例：启动、计划、执行、控制和收结

厘清对于项目的含糊认识

项目面临的四种挑战

生产运营和项目实施的区别

项目管理管什么、不管什么？

国际领先的项目管理标杆流程

PMI五大过程组和九大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量

专项工作：风险、人员、沟通、采购

整体管理与各专项工作的交叉

做项目不能头痛医头脚痛医脚

启动项目：良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

如何制定项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

项目实施的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

强有力的项目控制

项目控制的关键任务

项目平衡三角形

变更是控制的**大难题

四种变更情景

两步控制技巧

成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾，经验传承

项目集和项目组合管理思路

可行性决策，多项目取舍

协调管理，降本增效

在项目的不同生命周期从容周旋

案例研讨

立项，从犹豫到重视

中国人骨子里重视计划吗

竞争对手居然比我们快了两个月！

方案我有三个，出牌不按常理

关键时刻有人撂挑子

互动实践

为你的项目制定整体计划书

项目临近结束，客户居然说要变

制造业项目任务分解和范围管理——需求分析、WBS工作切分和任务范围控制

****令项目经理头疼的问题是什么？

世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

识别用户需求，明确任务范围

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

需求收集、工作定义的工具

引导式需求研讨会

闭门造车与群策群力

原型法和标杆法

Delphi技术

工程设计和产品设计的方法

不懂WBS = 不懂项目管理

WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮

开发WBS的方法和技巧

第二层如何划分模块

对所有工作精准分解

把握工作包的5个要素

7层次和80小时原则

验收标准放在哪里**有效

项目工作范围和任务变更的控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

案例研讨

高手设计的不是客户想要的

Johnson系列产品开发的多项目管理

谁敢承接鸟巢工程

西门子经理用WBS破解难题

让供应商服你

互动实践

为你的项目开发一个到位的WBS

从第二层为项目任务分类

制造业项目进度管理——进度部署、关键路径、节点掌控和时间管理

世界上能按时完成的项目百分比是多少

确定项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

用网络图技术开发项目进度

前导图

箭线图

条件图

开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

进程中的人员、质量、风险考虑

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

基于成本的进度压缩的技巧

如何用MS Project工具形成进度报表

项目进程和关键节点的控制技巧

项目实施中，何时**容易产生冲突

基于工作包的进度才是可靠的进度

并发工程、快速跟踪与赶工

进程跟踪和有效的控制节点

化解来自市场或管理层的时间压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

难点攻克秘诀：当计划不如变化……

案例研讨

当领导提出不可能的项目截至日期

开工很久了，设备项目经理还没来

韦尔奇在费城召集GE项目大会

意大利供应商说可以帮你提前

互动实践

为你的项目编制进度计划

四种任务约束和前导图开发

制造业项目成本管理——投资分析、费用预算和成本控制

项目投资分析和财务决策

产品定价、工程造价应考虑哪些因素

项目概算与项目预算有何区别

不同项目、不同阶段，不同估算精度

实用估算方法和技巧

类推比较和定额测算

供应商投标法

专家判断和Delphi技术

不实估算防范技巧

VE——价值工程

使用价值、成本价值、声望价值

VE功能-成本分析法

D2C——面向成本设计法

成本驱动器识别和性能放弃

D2C实施流程

跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

重视工时费率，考核成本绩效

Duration

Availability

Utilization

项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

案例研讨

基于成本和产出率的项目跟踪及考核

办公大楼搬迁项目的估算失误

大师级高手的不可预见费用预留

航天探测器的D2C研发控制

互动实践

为你的项目制定预算

挣值计算演练

制造业项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制

项目人力资源管理的四个重点

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

职业项目经理的素质要求

善于领导团队、激励员工

擅长人际沟通、工作协调和问题解决

观念更新，目的明确，自觉主动

诚实，敬业，负责

高效执行，面向结果，能够出业绩

项目班子组建和工作分配

基于WBS的岗位分析

项目经理的角色和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

管理层项目把控能力的提升

管理高层在项目中该做哪些事

项目管理办公室PMO的作为

OPM3：组织级项目管理成熟度

不同组织机制下的项目开展和资源安排

采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

职能型架构：发挥专业优势

矩阵型架构：资源重用，灵活生存

项目型架构：围绕市场，重点攻关

项目团队的发展阶段和成员行为特征

形成

振荡

规范

高产

用情景领导手段管理不同成熟度的团队

团队章程和项目纪律

巧妙运用虚拟项目团队

项目人员的绩效考核

产出率考核法：工时与费率

一纸鉴定法：评估、结算和奖励

如何提升项目领导力和执行力

项目环境下PM地位的特殊性

靠职务权，还是靠影响力

对PM的高素质与高技能要求

6种棘手人员的管控技巧

发挥你的权威，凸显你的价值

案例研讨

销售经理和产品经理的冲突及其化解

海归与本土：岗位配置混乱的结果

IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

从书呆子到工作狂

互动实践

用RAM为你的项目配置人员、分配任务

方块拼接

制造业项目风险管理——可行性决策、风险评估及防范控制

项目风险：是威胁，也是机会

可行性研究和项目决策

从初步可研到详细可研

可行性与可批性

机会成本和沉没成本

盈亏平衡分析

敏感性分析

SWOT技术

决策树和决策心理

项目风险触发器

如何识别项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

技术风险因子和管理风险因素

投机风险与纯粹风险

二次风险和驻留风险

人的风险态度对项目效用的影响

风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术和Pareto排序

风险等级的划分技巧

五大风险响应对策

规避

容忍

解缓

转移

意外储备

风险的监控

建立风险日志

技术类风险应对

时间类风险处置

经费类风险预留

人员风险防范

用风险管理告别危机管理

案例研讨

DCS：风险等级为9的知名重点项目

墨菲在产品测试中发现的潜在风险

产品经销点设在哪里

登峰造极之后的驻留风险

互动实践

为你的项目识别风险、开发防范措施

用决策树进行新品开发选择

制造业项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进

项目质量：满足还是超过？

VOC——项目需要哪种质量？

魅力质量

线性质量

理所当然质量

质量的过程控制

如何制定项目质量计划

靠预防还是靠检查？

质量缺陷，责任在上还是在下

QA是朋友还是敌人？

质量是有代价的，也可以是免费的

预防成本和评估成本

缺陷成本和测试成本

质量控制的工具和技巧

样本检测

20-80原则

鱼翅图

准时化和零库存

七点原则

质量功能部署QFD

缺陷等级、问题可控性及解决办法

利用质量管理提升项目成功率

TQC——全面质量管理

标杆管理

6 Sigma管理

连续改进

案例研讨

GE公司的6 Sigma管理

丰田汽车的看家宝

业界领袖正在使用的5级QA体系

戴明是如何让日本人折服的

互动实践

拿你的项目质量问题开刀

红豆实验

制造业项目沟通管理——人际沟通、跨部门工作协调、项目审查与干系人管理

沟通好坏决定项目成败

掌握项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通要先制定计划

理顺汇报关系

发布项目信息要讲究策略

倡导及时、坦诚的信息流通

整肃沟通中的10种不良习惯

项目审查技巧

自查和互查

重点关注哪几个关键绩效指标

泛泛询问vs深度质询

进展报告工具：从50-50到0-100

项目端到端审计

如何检查下属的工作

如何应对上级的审查

如何向客户汇报

跨部门工作协调和冲突解决

Johari窗口工具：冲突根源分析

项目不同阶段冲突强度比较

5种冲突管控对策

与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听：复述和改述

有效表达：对事不对人

恰当反馈：正反和修正

换位思考：同理心妙用

项目干系人管理

项目各方干系人识别

SEM工具：干系人介入管理

与干系人共同解决问题

项目会议管理技巧

如何使项目议程紧凑

如何让方案陈述更有吸引力

如何说服旁人

如何避免问题扯皮

如何让会议纪要发挥**大效力

跨国项目和跨文化项目的沟通

案例研讨

普华永道的7－key项目报告

我的投诉和前者一样

临走时，PM移交了四个问题

美国制造局的项目跟踪体系

现在说得轻巧，当时你在哪里

互动实践

对你手头的项目进行端到端审计

A4纸的不同结局

制造业项目采购管理——采购决策、招投标、供应商管理及谈判技巧

采购决策：外包、引进、还是自主研发？

如何制定采购计划

如何计算物料采购批量

招投标管理

如何准备招投标文件

如何询价和报价

国际竞争性招标ICB基本程序

国内竞争性招标NCB基本程序

项目合同管理

商务合同和技术合同的区别

如何撰写SOW

三种主要的合同类型及其计算

不同形式合同的风险评估

索赔处理

项目谈判技巧

放弃事先准备，等于谈判自杀

选择天时地利

善用高人上策

如何识破对手的鬼蜮伎俩

适当使用手腕

签署双赢合同

供应商管理技巧

如何选择下包

如何跟踪下包的项目进度

如何考核下包工作绩效

如何验收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC条款管控承包商和分包商

案例研讨

让甲方都乐意使用的乙方合同版本

两毛五分钱导致一亿元标的流产

PIA的合同陷阱和多下包管理

**低报价的供应商一下飞机跟你搞什么

互动实践

对你的项目进行实战招投标

冲突性谈判：你我都需要这笔钱

制造业项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制

干系人：利益攸关的项目各方

如何识别干系人

正能量干系人

负能量干系人

墙头草干系人

干系人作用分析

权力与兴趣矩阵

兴趣与介入矩阵

介入与影响矩阵

制定干系人管理对策

干系人介入管理

五种介入程度

当前介入和期望介入

工具：SEAM表单

如何借力干系人

如何与项目各方有效沟通

招览

推送

互动

如何处理人际关系、协调工作

建立信任

积极倾听

解决冲突

克服变革阻力

如何对干系人施加影响和控制

针对目标，促成一致

影响相关者支持项目

**谈判满足各方需求

追求双赢结局

修正组织行为，接受项目结果

案例研讨

寻找立场背后的利益

各有算盘的下包与供应商

巧妙借力，四两拨千斤

用解决问题的方法建立信任

Johari窗口和冲突控制

项目有难，全球支持

互动实践

为你的项目识别干系人、制定介入策略

多轮囚徒困境