植入式KPI绩效体系实操班的特色：

植入式KPI绩效体系实操班，是由曾经在世界５００强企业从事过高层，主导过KPI绩效管理项目，并有多年咨询辅导经验的专家在课堂现场授教、辅导、实操演练、解答企业问题的班，课程对象为曾有绩效管理困惑，或者将要引进KPI绩效管理体系的企业中高层领导.专家老师将为众多需要提升绩效管理水平的的企业或者个人提供高性价比的培训、辅导服务。

【植入式KPI绩效体系实操班】有别于任何形式的培训，因为它有以下六个显著特点：序号 　　　　传统的培训班　　植入式KPI绩效体系实操班１师资掌握KPI的理论知识，无实际操作经验主导过KPI项目，有咨询辅导经验２课程

形式讲师以授课为主，学员只能被动接受新资讯，针对性也不强，讲师很难腾出时间答疑解惑，而且一个讲师能力有限，不能解决学员的所有问题。讲授、辅导、实战演练、一对一的解答，在课程上演练和解决问题，针对性非常强，效果也非常显著。３课堂

效果解决一个“WHY”的问题，回到岗位又不会运用解决一个“HOW”问题。回到岗位就会运用，或者针对企业的实际情况加以改进４课后

运用很少提供方法工具，课堂上激动，回到企业一动不动，因此效果不理想。提供一套整体式解决方案，包括量身定做的KPI管理制度、方法、表格工具，回到企业能有效落地。５师资

服务培训结束讲师就走了，今后再也没机会提供服务了，企业出现问题不知怎么办。学员只好再次选择出去培训。

参加培训要再付费。一次培训，终身提供咨询服务。培训师提供国际前沿的KPI管理资讯或者其他有价值的信息给学员参考，持续帮助企业迈向成功。6

性价比参加一次培训花费几千元，成效甚微。引进KPI咨询项目，费用通常在20万-120万（视企业规模大小而定）参加【植入式KPI绩效体系实操班】，直接

将一整套KPI管理制度、方法、表格工具带回到企业能有效落地实施。节省咨询费20-100

万，因此课程非常的超值。

参加【植入式KPI绩效体系实操班】的理由：（你有下列任何一个问题就要参加）

1、企业根本就没有建立KPI绩效体系，吃大锅饭；

2、组织成熟度不足，KPI绩效管理体系推行起来困难重重；

3、组织KPI绩效管理体系各级管理者不重视，流于形式；

4、组织战略目标不会分解到部门、到个人，上级压力无法传递下去；

5、KPI绩效指标即使纵向分解了，横向不比较，导致各部门之间指标有冲突；

6、各部门、各岗位的KPI绩效指标不知道怎么设计，设计出来的指标正确与否，完整与否不知道；

7、绩效考核一律都是扣分项，不懂得考核、监测、奖励、否决指标的判断与运用；

8、指标权重随意乱写，不懂经过科学的评价权重，导致每个人的绩效分数都很好，组织绩效不理想；

9、不懂得困难系数、努力系数、强度系数的运用，导致绩效结果排序的不公平和大家意见很大；

10、各级管理者不知道如何进行绩效面谈，不想得罪人，也不懂如何辅导下属成长。

课程收益：

1、**2天的培训 辅导，全面掌握绩效管理系统建设与运行（包括制度、表格、操作流程）

  考核指标设计与奖金如何分配；

2、解决组织管理中的遇到的绩效考核问题与难点，启发学员智慧，达到举一反三的效果；

3、无论你的组织是否在推行绩效管理制度，都可以将课堂上专业的管理制度、管理工具带回

  组织加以运用，提升组织的绩效考核管理能力和水平；

4、不断改进与优化组织的绩效系统，做到“科学性、系统性、有效性、适宜性”兼顾。

主要培训内容：

一、组织绩效管理系统概述与责任【0.5H】

1、认识绩效管理的重要性——企业的一切活动都是为了该企业的绩效

2、组织绩效管理为什么推行不成功，问题出在哪里

3、绩效管理体系运作中的25个问题诊断与解析

4、绩效管理系统的构建

5、各级管理者在绩效管理系统中的职责和要求

二、 不可量化的绩效指标体系的构建【1.5H】

1、员工的绩效是怎么形成的

2、绩效考核的三个方面：能力素质、行为态度、KPI绩效结果

3、不可量化的指标如何进行行为锚定法量化

4、案例：27种不可量化的行为指标量化法

5、不可量化的指标如何考核

6、不可量化的指标权重如何订

7、案例：不可量化的指标考核——【工作能力鉴定表】

8、500强企业是怎样做到组织的全面绩效管理的

9、思考题：不可量化的指标为何难以考核，怎样解决？

三、怎样设计一张专业的【KPI关键绩效指标考核表】【4H】

1、何谓岗位的关键绩效领域KRA，何谓KPI关键业绩指标的提取方法

   练习：怎样找出岗位的KRA和KPI关键业绩指标

2、案例：某经理岗位的【KPI关键绩效指标表】样本

3、从产出职能中找出KPI关键绩效指标的方法

   练习：现场填写【营销经理的KPI关键绩效指标】

4、组织的战略地图识别，实现战略的步骤和要素

5、国内国际上寻找KPI关键绩效指标的六大方法

   方法一：公司战略目标分解法，练习：如何将公司战略目标分解

   方法二：岗位职责中提取法，练习：如何从岗位职责中提取KPI

   方法三：平衡计分卡转化法，练习：如何填写【平衡计分卡】

   方法四：内部客户关系图法，练习：如何利用内部客户关系图寻找KPI

   方法五：标杆基准法，练习：同行、对手的关键指标如何比较

   方法六：驱动战略设计法，练习：如何运用组织职能和流程，寻找KPI

6、目标值设计的三个层次（基准值、理想值、挑战值）

7、确定考核权重的四个依据

8、练习：权重计算方法（目前国内企业都是随意乱写权重，缺乏科学依据）

9、确定考核周期的5个要素

   KPI 考核指标的五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决）分析与运用

11、思考题：为什么不同的考核指标属性，会将被考核者带向一个不同的思维和结果

11、案例：以销售经理的KPI 指标属性分析方法

12、统计方法与考评方法的填写要求

13、练习：统计方法怎么统计，计算公式怎么算，考评方法怎么考核

14、在培训师的辅导下完成各部门的KPI关键绩效指标

15、检查：填写一份完整的【KPI关键绩效指标考核表】

四、实战演练与辅导【2H】

1、根据自己的公司或者岗位填写一份【KPI关键绩效指标考核表】

2、CEO、副总、总监、经理、主任等其他岗位的考核指标填写方法

3、发表与点评，指出不足

4、个别辅导与集体辅导

5、将课堂上的KPI考核表带回到公司和岗位

五、实战演练中【KPI绩效考核表】填写常犯的错误【0.5H】

1、KPI指标：提取不全面，重点不突出，岗位指标与公司战略目标脱节

2、BSC平衡计分卡：分不清财务、客户、运营、学习成长指标，导致考核没有前瞻性

3、指标属性：不会运用五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决），多数企业都选择扣分，

   导致考核前满分100分，考核之后分数所剩无几了，打击被考核者的工作积极性                              

4、权重分配：人为随意乱写，缺乏科学依据，导致多数人的考核得分都高，组织绩效却不理想    

5、目标值：通常只设计一个值，这样会导致被考核者的短期行为

6、统计方法：被考核者自己统计，没有形成制衡，导致数据不真实

7、考评方法：扣分依据或者标准太高太低，导致当项得分偏低偏高

8、考评周期：周期太长，导致过程难以控制；周期太短，导致考核（人力、时间）成本增加；

六、绩效考核与辅导技巧【2H】

1、绩效考核的组织、实施与要求

2、考评者如何收集数据和证据

3、绩效考评前的准备工作

4、如何确保考评的准确性和公正性

5、能力述职、行为态度如何考核

6、如何上台向领导述职【25分钟英文视频欣赏】

7、案例:各级管理者的能力述职指引和考评标准

8、考评中如何让员工申诉

9、案例研讨：七种问题员工如何面谈

10、员工告诉员工绩效分数和评定等级

11、如果员工评分与领导评分不一致时，怎么办

12、10种辅导员工成长的方法与技巧

七、 绩效奖金的设计方法【1H】

1、公司组合制工资结构设计的要素

2、不同阶层的绩效工资比例

3、如何设计管理层的绩效奖金

4、如何设计营销、研发、技术、采购、行政后勤等岗位的绩效奖金

5、如何将考核结果与公司目标和绩效奖金挂钩

6、员工不发绩效奖金有意见，发了绩效奖金也有意见，怎么办

7、发绩效奖金有意见时，四种应对的处理技巧

八、 绩效考核制度的编写与管理【0.5H】

1、绩效考核制度编写的要领

2、制度的系统性、有效性、适宜性分析

3、绩效管理中的难点与措施

4、绩效总结与改进  

 

课程赠送的管理制度与工具：

1、【KPI绩效考核表】

2、【BSC平衡计分表】

3、【19种行为等级量化表】

4、【绩效面谈指引】

5、【能力述职考评表】

6、【能力述职考评标准】

7、【绩效考核管理制度】

8、【KPI统计管理规定】

植入授课方法：

  讲授30%，实操练习30%，案例分享20%，答疑 辅导20%

授课对象：

总经理、副总、各部门经理、企业绩效推动负责人

授课时数：

2天