【课程背景】

人才是企业**宝贵的资源，是企业组织赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只要把微软**优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。

在当今互联网时代，随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加，谁能前瞻性的明确人才战略，赋能组织、盘活人才，谁就能更快更好的拥有优秀人才，更好的支撑业务发展，这已成为企业竞争的关键。张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，提出了组织变革与人才发展的新理念新方法，从战略到执行，从策略到工具，全方位帮助企业提升组织能力，提升企业人才竞争力。

【课程特色】

◆管理实践升华：1200 场公开课/内训、70 企业HR管理咨询、100 场专题论坛经验升华；

◆标杆案例教学：精选30 家国内外企业人才管理案例，对标各行业、各领域人才管理实践；

◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人才管理痛点理解、成功经验积累；

◆思维启迪开拓：**案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员自己找到答案。

【课程收益】

★系统思考：理解人才战略，树立组织变革与人才管理理念，掌握组织能力提升的策略与方法；

★组织变革：掌握企业组织设计与组织赋能的方法，提升企业组织能力，促进组织效率提升；

★梯队建设：理解人才梯队的本质与人才梯队的实践模式，掌握人才梯队规划的方法、技术；

★人才发展：掌握人才战略、人才供应链建设的方法，**使用、培养、发展为人才赋能；

★实践创新：掌握标杆企业人才战略与人才发展的实践，提升人员素质，实现人力资本增值。

【课程对象】

总经理、副总经理、部门长、人力资源管理人员、企业储备人才/高潜人才等

【课程时长】

标准课时：2天（12H），可根据客户需求定制课程

【授课形式】

课堂讲授50% 案例分析30% 小组讨论10% 实战演练10%，突出实战性与实用性。

【课程大纲】

**讲 顶层思考：新时代的人才理念与人才战略

1、企业成长与人才战略的逻辑

互联网时代的业务战略与人才战略

业务竞争对人才战略的影响

VUCA时代的人才战略布局

市场驱动的人才战略

2、标杆企业组织人才管理的分析与思考

标杆企业的组织人才管理实践与思考

华为、海尔、小米的组织人才战略实践

人才战略的差异与组织成功的底层逻辑

欧美、日本、新加坡等国的人才战略

对企业人才管理的思考

业务战略对人才战略的影响？

人才战略对人才的具体要求？

人才管理的具体规划与路径？

【应用工具】人才供应链、人才管理CARD模型

【案例分析】中美贸易战对人才战略的影响、海尔的产品战略与人才战略、丰田的人才精益模式、华为的人才管理、各地的人才引进政策分析（进入21世纪特别是党的十八大以来,为实现民族复兴、国家强盛的宏伟目标,中央提出了一系列强国战略,如人才强国战略、文化强国战略、创新驱动发展战略、中国制造2025）

【小组讨论】“年终盘点”对人才发展管理的启示？如何应用人才盘点的数据？联想与华为业务战略与人才战略的差异是什么，对未来发展的影响是什么？

【实战演练】基于业务背景的人才战略（框架）

第二讲 组织变革：组织协同推进人才战略实现

1、组织设计与组织变革

组织结构的基本形态

组织的形式——扁平化＆金字塔

组织设计与管理赋能的方法

原则——服务的对象及设计的思路

流程——客户导向的设计原则

权限——基于流程的组织授权设计

趋势——职能型组织向平台型组织转变

领导——倒金字塔组织为业务赋能

分工/发展——职位体系构建

2、赋能组织提升组织能力

组织能力提升的五个方向

流程工具

团队能力

组织意愿

组织裂变

组织文化

人才赋能的三个维度

业务实践

理论学习

经验复制

【应用工具】波特价值链模型、平台化转型进阶图、组织赋能模型、PEST分析

【案例分析】秦军与古罗马军队的PK、从大排档到大酒楼、某公司研发部门业务三层架构设计、某公司的授权设计、海尔的SHARP模型、华为的五级双通道、腾讯游戏产业的创新能力培训、华为任职资格管理的发展

【小组讨论】组织架构为谁服务？如何设计？如何解决企业合并重组后的岗位难题？如何避免“深井病”？职位与岗位的区别？职位是往高靠还是往低安排更合适？任职资格与胜任力素质的区别？

【实战演练】关键岗位职能分析、岗位说明书优化、任职资格设计

第三讲 梯队建设：全业务流程的人才供应链搭建

1、基于供应链思维的人才梯队规划

输入管理：人才的渠道与标准

在途管理：人才的使用与培养

输出管理：人才的评价与保留

2、梯队人才的标准及其识别

基于价值的人才标准

逻辑角度

时间角度

结构角度

基于盘点结果的梯队人才识别

经典九宫图与高潜力九宫图的应用

人才标准的实践检验

组织发展的动态检验

人才梯队传承的六大策略

3、梯队人才的规划与管理

梯队人才的职业规划与任职资格管理

梯队人才的职业发展通道设计

梯队人才的任职资格管理

梯队人才的在岗管理

人才与岗位的内部匹配

内部调配与轮岗机制

岗位能上能下

岗位风险管控

【应用工具】人才标准的四维五面、任职资格标准模型

【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、华为的“五级双通道”与任职资格管理、某生鲜电商送货员的转岗难题、德胜洋楼的“自我监督”、生产经理的授权管理

【小组讨论】处于同一九宫格的人才如何选择继任者？如何设计职位通道的长短粗细？如何做好继任岗位的风险管控？

【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位任职资格描述

第四讲 人才赋能：关键人才的培养与保留

1、关键人才培养的策略与方法

培养的基础是什么？

培养哪些人？

培养的核心能力是什么？

如何有效培养？

怎么加速培养？

2、关键人才培养的方法技术

人才学习金字塔

人才培养721法则

人才培养的三个维度

业务实践

理论学习

经验复制

复盘技术帮助人才能力转化

回顾

反思

萃取

高潜人才学习地图的设计

3、关键人才的使用与保留

人才使用的关键策略

一线实践

压力与挑战

评价机制

激励保留化被动为主动

抓住人才保留的核心

认清人才的保留成本

全面激励留住优秀人才

【应用工具】学习金字塔、联想复盘四步法、需求理论、强化理论、德西效应

【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”活动、某公司基于人才盘点的学习地图、某酒店的管理复盘、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、腾讯留人的产品思维、东阿的文化留人

【小组讨论】如何培训业务人员的回款能力？工资不高如何吸引和留住人才？如何设计业务人员的奖金？如何把握管理中的平等与公平？长期考核如何实现及时激励？

【实战演练】关键岗位核心能力梳理与培养计划