一、【课程背景】

随着国内消费者庞大的消费潜力的释放,企业的发展和转型升级，企业供应链运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业供应链（市场用户需求预测、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】

战略供应链策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。

三、【课程特点及受益】

1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题

2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势

3、掌握企业运营管理面临的新挑战

4、理解理解销售运营系统制度化、规范化、程序化的要求

5、了解新环境下销售运营和供应链策略

6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；

7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用

8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；

9、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金

10、了解其他企业供应链管理成功的案例

11、运营策划与供应链系统转变合理性建议

四、【授课方式与特点】

（一）培训方式：

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析实例分析占40%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

（二）课程特色

l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，**训练，改变管理行为，提升管理技能

3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答

五、【培训时间】 3天

序号

主题

对应的章节

内容

**阶段

供应链管理模式篇

第01到第02部分

供应链管理模式与核心要求 供应链系统的建立

第二阶段

需求预测与计划篇

第03部分

精准需求预测管理 柔性生产计划与控制

第三阶段

战略供应商关系管理篇

第04部分

战略供应商的开发、选择、关系管理与持续改进

第四阶段

智慧物流协同管理篇

第05部分

立体化仓库的建立，智慧物流协同管理，降低物流成本

第五阶段

供应链五大应用工具篇

第06部分

供应链五大工具的应用

第六阶段

供应链风险控制篇

第07到第09部分

企业制度支持 供应链风险控制 供应链绩效考核

六、【课程大纲】

第01部分：供应链模式篇——供应链管理模式及核心要求（培训目标——使学员熟悉供应链管理模式和基本原则及核心要求）

一、新形势下的企业供应链运营战略模式

（一）新形式下竞争观念的产生

1、企业个性化定制生产

2、运作模式的再造——供应链管理；

3、市场竞争的变化——供应链之间的竞争；

4、供应链设计——集中性全球资源

5、案例分析：行业的供应链运营现状分析

（二）企业的主要竞争因素变化

1、拚产量

2、拚质量

3、拚交期

4、拚响应周期和柔性

（四）市场机会稍纵即逝

1、反应与先机对占领市场的作用

2、采用供应链模式

（五）战略眼光的转移

1、供应链管理四个核心

2、核心环节管理——供应商和市场预测的管理

3、案例分析：世界500强公司的供应商管理绩效

二、了解一些供应链管理

（一）什么是供应链管理

1、供应链示意流程

2、供应链的主要特征

（二）供应链管理对汽车公司带来的的绩效

1、降低物流费用

2、降低交易费用

3、提高经营效率

4、案例分析：集团公司实施供应链管理取得的物流效果

（三）供应链管理的内容和竞争要素

1、供应链管理的重要性及主要内容

2、供应链管理的模式与实施原则

3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链管理的六大原则，你的思路是什么？

4、供应链管理运作方式——以制造业为中心的供应链模式介绍

5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？

6、供应链管理的核心竞争要素

（1）电子商务平台打造

（2）配件物流配送和仓储系统

（3）分供方加工管理系统

（4）销售市场信息沟通和反馈系统

（5）供应链金融系统

（6）国际贸易平台打造

7、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点

（四）供应链管理要解决的问题

1、供应链管理难点在哪里

2、供应链管理要解决的关键问题

3、供应链管理的精髓

（1）对价值链进行分解

（2）增值服务的策略和管理

4、供应链管理的整合

（1）内部整合

（2）外部整合

5、角色扮演分组讨论：在供应链管理过程中存在哪些风险？谈谈你的对应策略

三、供应商是企业经营战略砝码——加强评审的核心因素

（一）“纵向一体化”经营思想的形成

1、纵向一体化的优势

2、纵向一体化的弊端

（二）未来的制胜策略——供应链管理模式

（三）超越竞争的虚拟经营

1、敏捷化管理模式

2、采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构已求“双赢”

3、案例分析:集团公司的供应商虚拟的供应链管理形式案例研究

（四）供应商成为战略砝玛

1、实战案例:中外合资企业的成功案例研究分析

四、如何有效进行供应商管理

（一）供应商管理行为

（二）供应商管理的目标——产供销一体化

（三）供应商管理的意义

（四）现场练习：1、你认为企业与供应商是个什么关系？2、你以为企业对供应商管理应采用什么样管理模式？为什么？谈谈你的想法，并在实际工作中如何落地？

第02部分：供应链组织建设篇——建立供应链管理团队,明确部门的职责及要求(培训目标——增强对供应链管理部门的职责和要求的认识，为供应链系统管理高效运作提供保障)

一、供应链管理的本质就是降低企业的成本

1、降低企业供应链成本的五个要素和方法

2、互动：什么时候性价比高，成本低

3、互动：解读企业供应链系统的四大重要作用

4、排除对供应链工作的4大误区，为部门正身

5、案例分析：供应链管理成功的关键案例研究

二、供应链组织设计与流程优化

1、组织的基本类型

2、现场练习：供应链组织如何设计

3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变

4、互动：作为供应链经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值

5、建立先进的供应链管理系统的要素和要求

6、现场练习：供应链管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？

8、案例分析：高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？

三、供应链管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求

1、五大能力建设

2、专业知识要求

3、职业素养的要求

四、现场讨论与模拟演练：

1、如何提高供应链人员的工作绩效，你是如何做好供应链人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）

3、如何预防供应链管理人员的商务腐败行为？

第03部分：供应链需求预测与计划篇——精准需求的预测与生产运营计划的管理优化，快速响应市场（培训目标——**对需求的精准预测，以客户为导向，做好柔性生产运营计划的安排，快速响应客户要求。）

一、对市场需求的预测和分析

1、明确市场数量——相关需求和独立需求

2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示

3、用户市场需求预测的四种方法

4、市场预测分析方式——定性和定量分析

5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？

二、传统计划的特点和局限性

1、传统的企业计划系统模式

2、传统的企业计划的局限性

三、现代供产销一体化管理体系联动

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的加工计划新特点

3、供应链下的集成生产计划与控制模型

四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动

1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要

2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变

3、大型案例分析：让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实

五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用

第04部分：战略供应商管理篇——战略采购供应商的管理规划与运营优化策略（培训目标——重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现供应商整合和优化，降低采购成本。）

一、战略供应商开发准备工作

1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类

2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置

2、供应商开发管理有什么好的方法和工具

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里

6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享

二、如何进行供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析

三、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？

四、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

3、整合供应商的策略

4、如何整合供应商，降低供应链成本

五、案例分析

1、全面考核战略供应商的体系分享

2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例

3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作

第05部分：战略供应链之物流运营篇——有效管理物流及仓库，加速仓库周转和物流配送（培训目标——重点研究精益仓储、展示交易、干线运输、城市配送、终端用户等业务，打造统一、安全、高效、协同的物流供应链系统。）

一、如何加快库存的周转

1、衡量一个企业运营好不好的四个指标

2、库存的周转的两个指标及其计算

3、加速库存周转的意义

二、库存管理的基本思想

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

三、如何降低原材料库存

1、供应商管理库存

2、与供应商的关系发展

3、共享的信息平台

四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存

1. 安全库存量的设定

2. 经济订货批量(EOQ)模型

3. 如何应对预测的不确定性

4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法

五、仓库物流运营中的信息技术

1、BC/条码技术及应用

2、RFID/无线射频识别技术及应用

3、EDI/电子数据交换技术及应用

4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

六、物流信息化的平台的建立

1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）

2、物流管理信息系统分类

3、物流环节管理信息系统

4、供应链物流管理信息系统

七、案例分析：

1、OPPO智能手机电子公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略

2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本

第06部分：供应链管理工具篇——供应链管理五大技术工具及其应用（培训目标——重点分析供应链管理五大工具的具体运用和案例分析）

一、供应商管理库存（VMI）

1、VMI的概念和VMI的基本思想

2、实施VMI的好处

3、VMI的实施方法

4、供应商管理存货的方式应用

二、联合管理库存（JMI）

1、JMI含义及JMI的基本思想

2、JMI的优点

3、JMI的实施策略

4、各种库存管理模式比较和应用

5、案例分析：集团公司仓库管理中的VMI和JMI的运用

三、快速反应（QR）

1、QR (Quick Response)的概念

2、QR成功的条件

3、QR的实施步骤

四、有效客户反应（ECR）

1、ECR贯穿供应链各方的4个核心过程

2、ECR系统的构建

3、ECR与QR的比较

五、协同规划、预测和连续补货（CPFR）  

1、CPFR的实践与发展现状

2、CPFR供应链的实施

3、CPFR实施过程中应当关注的因素

4、分组讨论：如何理解快速反应（QR）和有效客户反应（ECR）这两个工具的不同，并说明在哪些领域进行运用

第07部分：供应链风险控制篇——供应链风险的识别和分析与防控（培训目标——了解企业常见的供应链风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、常用的控制解决方式）

一、正确认识供应链风险控制所面对的问题

问题1、供应链风险及其危害

问题2、供应链风险的分析

问题3、供应链风险具备的特点

问题4、供应链风险管理面临的几大问题分析

问题5、控制供应链风险需要转变四个观念

问题6、现代企业对供应链管理观念的四大创新

二、企业供应链风险的分析与管理方法

1、企业供应链的外部风险分析

2、企业供应链的内部风险分析

3、供应链风险管理的四个阶段

4、供应链风险的管理四个方法

方法1——风险转移

方法2——风险自留

方法3——损失融资

方法4——风险控制

三、企业防范供应链风险的内部控制措施

措施1——应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质

措施2——对物资采购招标与签约监督

措施3——对采购供应链全过程、全方位的监督

四、供应链风险的控制手段与工具

1、风险的分散

2、风险的转移

手段1——市场价格波动的风险

手段2——套期保值

五、供应链环境下降低风险的实践

1、集中采购——四种形式介绍

2、建立供应商的长期伙伴关系

3、加快物资采购的信息化建设

4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式

六、时间风险控制的**实践

1、进度上造成延迟的可能原因

2、阻止延期的措施

3、时间风险控制的工具

七、成本风险控制

1、成本风险形成的原因

2、阻止或**小化成本风险的措施

3、成本风险控制工具和方法

八、质量风险控制

1、质量风险产生的可能的原因

2、降低或**小化质量风险的措施

3、全面质量管理（TQM）

4、时间、成本与质量风险的三维控制

九、合同管理与法务风险规避

1、合同变更风险

2、争议的处理

3、索赔

十、道德风险

1、商务人员的行为矩阵

2、工作人员工作标准

3、道德违规行为

4、防范舞弊措施

5、如何杜绝“回扣”

十一、防止受制于供应商降低风险

1、全球采购

2、开发新的供应商

3、注意业务经营的总成本

4、一次性采购

5、利用供应商的垄断形象

6、增强相互依赖性  

7、更好地掌握信息

8、协商长期合同

9、与其他用户联手

10、让**终客户参与

十二、案例分析——集团企业如何规避供应链风险

第08部分：供应链绩效管理篇——战略供应链绩效管理及企业对未来的思考（培训目标——重点对供应链绩效进行考核管理及企业对未来供应链的问题思考。）

一、供应链绩效管理

1、绩效测评体系设计

2、流程KPI体系设计

3、绩效评价特点及原则

4、建立绩效评价指标体系的方法

5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题

6、绩效改进策略

7、绩效改进的方法

8、绩效改进系列工具

9、如何保证绩效指标系统的和谐

10、如何适时调整与协调绩效与业务发展的匹配

11、案例：某公司绩效系统的优势

二、企业面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求