一、【课程背景】

中国已经进入新时代,随着企业的发展和转型升级，企业供应链运营规划管理也在飞速发展，集团公司的供应链协同管理、集团集中采购、战略供应链运营管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业为什么要建立供应链管理体系，了解供应链发展趋势，了解供应链运营的难点、重点和风险，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】

集团各企业负责人、业务领导和骨干成员等。

三、【课程特点及受益】

1、培养企业供应链协同管理的思维

2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势

3、掌握企业运营管理面临的新挑战

4、理解理解销售运营系统制度化、规范化、程序化的要求

5、了解新环境下运营和供应链策略

6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；

7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用

8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；

9、解决供应链中提出问题

10、了解其他企业供应链管理成功的案例

四、【授课方式与特点】

（一）培训方式：

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析实例分析占40%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

（二）课程特色

l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，**训练，改变管理行为，提升管理技能

3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答

五、【培训时间】 1天

六、【课程大纲】

**部分、供应链协同管理的思维与战略供应链管理体系

一、企业为什么要进行供应链协同管理变革

1、当今企业竞争环境呈现的特点

2、传统的企业运营系统管理运作模式存在的问题

3、企业共同遵循的法则

二、企业战略供应链运营管理的核心要求

1、供应链的类型、特征与形式和发展

2、供应链管理的目标及要求

3. 供应链管理战略的设计及要求

4、供应链管理的模式与实施原则

5、企业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立

6、供应链一体化的基本模式

7、供应链管理中的常见问题与风险规避

8、供应链管理的核心竞争要素

9、供应链协同管理

10、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议

三、现场分组讨论演练——面对供应链管理的核心竞争的要求，如何做？

四、应用案例分析：

1、X集团公司战略运营供应链一体化的基本模式

2、世界500集团公司如何规避运营中供应链转型的风险

3、某大型集团公司供应链模式分享

第二部分、集团化采购流程规划与集团化采购管理核心

一、集团化供应链体系整体的规划

1、集团化采购总体规划步骤

2、明确集团化采购的本质和要求

3、理解集团化采购的核心价值

4、明确集团化采购的职责

二、明确集团化采购的流程、标准和要求

1、集团针对工程、设备类采购规划框架流程：

2、工程、设备类采购规划框架流程细化要求：

3、生产材料、低值日耗等类采购规划框架流程：

4、生产材料、低值日耗等类采购规划框架流程细化要求：

三、控制集团化采购的五个关键

1、从关注单价到更多地关注总成本（TCO）

2、供应商的数目由多到精准

3、与供应商的关系由短期交易到长期合作

4、集团采购部门的角色由被动执行到主动参与

5、打造高素质和能力的采购团队

四、集团采购流程重设计与优化重点

1、采购流程

2、采购流程的优化重点节点

五、案例分析——集团采购供应系统中优质高效的作法

第三部分、精准供应链之需求预测与运营管理（S&OP）

一、对市场需求的预测和分析

1、明确市场数量——相关需求和独立需求

2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示

3、用户市场需求预测的四种方法

4、市场预测分析方式——定性和定量分析

5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？

二、传统计划的特点和局限性

1、传统的企业计划系统模式

2、传统的企业计划的局限性

三、现代供产销一体化管理体系联动

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的加工计划新特点

3、供应链下的集成生产计划与控制模型

四、SCM下预测、采购、计划、生产、贮运、销售服务等跨部门协作联动

1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要

2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变

3、大型案例分析：让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实

五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用

第四部分：战略供应商的管理规划与运营优化策略

一、如何进行战略供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析

二、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？

三、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

3、整合供应商的策略

4、如何整合供应商，降低供应链成本

四、案例分析

1、全面考核战略供应商的体系分享

2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例

3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作

第五部分、如何建立具备竞争力的供应链企业流程与文化

一、对企业现在的流程及核心文化进行分析

1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异

2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同

二、企业的流程及核心文化建设的重点

1、建设EPU企业计划单元

2、设置供应链项目组和专员

3、建设供应链主流程

三、企业的流程及核心文化建设的实施策略

1、长期计划的制定和执行

2、需求与供应的平衡

3、订单履行策略的实施

4、库存与服务水平的调整

5、领导重视，全员参与

6、会议机制实施等等

四、需要注意的问题和解决办法

1、各大产业链条实现均衡发展

2、从原料到终端品多个环节融合并均衡发展

3、对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制

4、预防孤岛效应

5、需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战

6、推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门

五、管控的转变——设计全产业链的管控战略

1、设立“管而不死，放而不乱”的目标

2、限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理

3、核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权

六、财务的转变

七、人力资源的转变

1、组织机构和人员配置的变化

2、岗位要求和职责的变化

3、人员态度转变及职业化的形成

八、案例分析：集团公司的供应链管理的四个方面要求