Ø 市场对项目管理的需求为何呈指数级增长

Ø CEO为什么要将公司转型为项目型的公司

Ø 传统运营管理的死角在哪里

Ø 当技术不再万能

Ø 来自产品周期缩短的压力

Ø 企业战略和项目实施

Ø 面向客户需要的项目管理

Ø 使自己成为拥有现代项目管理理念的经理人

l 案例分析

ü 宝洁公司的多品牌产品发展战略

ü 向上海市长营销：河水治污

Ø 厘清对于项目的含糊认识

Ø 生产运作和项目实施的区别

Ø 项目管理管什么、不管什么

Ø 业界领先的项目管理国际标准流程

² PMI五大过程组

² PMI九大管理技能领域

² 整体管理与各专项工作的交叉

Ø 如何在项目的不同生命周期从容周旋

² 立项：明确目标、制定章程、开工启动

² 计划：天不怕地不怕就怕遗漏

² 实施：成功的关键在于执行力

² 控制：四种情景和两步变更控制

² 收尾：验收策略和项目传承

Ø 项目失败的经验教训深度剖析

l 案例研讨

ü 新品开发立项，从犹豫到重视

ü 中国人骨子里重视计划吗

ü 竞争对手居然比我们快了两个月！

ü 方案我有三个，出牌不按常理

l 互动实践

ü 为你的项目制定目标和整体计划书

ü 项目临近结束，客户居然说要变更

Ø 世界级难题：客户需求为什么老是在变

Ø 机会管理和项目选择

Ø 市场调研和需求分析工具

Ø 识别用户需求，明确任务范围

² 模糊的设想

² 工作的基准

² 容易混淆的除外

² 任务的交付件

Ø 从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术

Ø 分解项目任务，用足WBS工具

Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则

Ø 把握工作包的4个要素

Ø 验收标准放在哪里有效

Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧

² 看清范围蔓延的危害在哪里

² 懂得什么该做，更懂得什么不该做

² 让领导和同事同自己默契的秘诀

² 如何使客户心甘情愿为你签字

l 案例研讨

ü 高手设计的不是客户想要的

ü 识别客户软性需求

ü 你什么时候把WBS交给我？

ü 面对快速消费品的巨量库存积压

ü 谁敢承接鸟巢工程

ü Johnson系列产品的多项目管理

l 互动实践

ü 为你的项目开发一个实用的WBS

ü 从第二层为项目任务分类

Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少

Ø 确定项目任务依赖关系

Ø 用PERT技术估算工期

Ø 用6 Sigma方法优化工期

Ø 用网络图技术开发项目进度

² 前导图

² 箭线图

² 条件图

Ø 开发前导图的秘诀详解

² 正推法

² 反推法

² 定位关键路径

² 进程中的人员、质量、风险考虑

Ø 在关键路径上如何重点安排资源

Ø 如何减少非关键路径松动时间

Ø 基于成本的进度压缩的技巧

Ø 如何用MS Project工具形成进度报表

Ø 项目进程和关键节点的控制技巧

² 项目实施中，何时容易产生冲突

² 基于工作包的进度才是可靠的进度

² 并发工程、快速跟踪与赶工

² 进程跟踪和有效的控制节点

² 化解来自市场或管理层的时间压力

² 多项目资源冲突和资源平衡技巧

² 要不要提前

Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化……

l 案例研讨