培训对象：企业老板、董事、非财高管、财务负责人、财务经理、财会人员、采购/物流部门经理、销售/研发/生产部门经理、投融资部门经理/员工。

课程定位：帮助企业培养和提升企业团队的专业能力；

授课时间：每个课程2天，早上9-12点，下午13点30分-16点30分

授课地点：广东~东莞华庭花园酒店（厚街镇溪头村东溪西路68号）

收费标准：参加其中任意一个课题价格为： 5200元/人/2天，整套课程29900元/1人/年 （共计12天）同一家单位报名人数越多，越优惠。

注明：该课程每个课题内容为期2天，各个课题内容是完全独立的，客户可根据自己的需求选择参加任一个课题。

费用包含以下项目：

1、每次会议期间的午餐、茶歇，资料，发票等。

2、可复训一次，复训期间不含午餐。

3、赠送管理者修炼书籍一本。

课程设置：

本系统课程一共六个模块面授十二天，从市场营销、研发生产、采购供应链、投融资、预算管理到决策支持，全面拆解了财务人员在数智化时代如何转型？

课程背景：

二十年前，企业财务会计大部分都还采用传统的手工记账模式，财务人员利用算盘、计算器和纸笔来应对大量繁琐的数据，财务报表的不平可能是小数点末位数据的不准确造成的，从而大费周折的反复查找原因反复核验，费时费力。财务进入电算化时代，财务人员只需录入凭证，便可自动生产账薄和报表。进入信息化时代，随着工业互联网广泛使用，企业数字化转型更加带来了财务核算的重大变化。

首先是基于数字化生产线，财务可以实时在线获取产品生产制造的采购、仓储、物流，成品、半成品、成本、费用等几乎所有的财务基础数据；其次随着移动互联网广泛使用，企业对外的所有经济活动产生的电子票据，均**网络可以自动上传给财务部门，大大提高了财务会计核算的准确率和效率。随着人工智能的到来，传统的财务会计需求会越来越少，从事会计核算的人员的转型是也是必然趋势。

从数据角度看，如果说财务会计处理对象是业务结果数据，那么人工智能时代的管理会计处理对象，显然是业务的全过程、全要素、全层级、全员的全维精细化数据，所以企业首先要自觉树立新型的管理会计理念，系统构建组织管理会计体系，依托主业数字化实现财务管理信息化平台的本地化，**打造财务专业化 会计数字化人才团队支撑人工智能时代财务转型之路。

课程收益：

了解人工智能财务应用的**新趋势；

掌握大数据分析的基本方法/工具；

让大数据成为提升企业营销业绩的利器。

掌握价值工程分析和成本企划在产品开发中的应用；

运用制约理论找到生产运营中的“瓶颈”；

提高优化流程从源头上控制成本。

重新定位采购对企业运营与战略执行的关键职能；

理解企业采购系统演进的四个层次，完成采购系统的转型升级；

掌握供应商管理的基本工具，站在供应链管理的高度做采购；

探讨降低存货持有成本的有效方法。

研习现金流管理与流动性风险防范的顶层设计方法；

学会运用财务工具诊断企业健康状况；

掌握投资决策关键点，改善企业的“换血”功能；

根据经营战略选择合适的融资渠道，强化“输血”机能

掌握企业价值管理的顶层设计方法；

理解企业价值管理的三个平衡；

探讨不同类型的企业如何做到“利润周转两不误“；

按价值增长策略平衡企业的长、短期目标、局部与整体利益之间的关系

**讲《未来已来：AI 对财务职能的挑战及应对》

课程引言：

近年来，关于“人工智能是否将取代财务？”一直是一个热点话题，在互联网/大数据技术突飞猛进的今天，传统的财务职能已无法满足企业经营管理的需要，而财务机器人（RPA）的问世，更是对广大财务从业人员的职业生涯构成了现实的挑战。未来已来，财务人员应如何转型？如何从过去的“帐房先生”转变成为老板的决策参谋？如何深入企业价值链，为不同业务单元/部门提供有效的财务支持？如何**数据分析为企业高层决策提供有价值的信息？如何从“费用中心”变成价值创造的引领者？

授课要点：

一、影响会计行业的 10 大技术

1、财务机器人(RPA)的特点与 5 大优势

2、财务机器人(RPA)的运行原理

3、案例分享：财务机器人(RPA)在财务领域的应用

二、财务机器人(RPA)将取代哪些财务职能？

1、“三足鼎立”的财务分工

2、共享财务中心的运作模式

3、哪些人适合从事共享财务工作？

4、哪些人适合从事业务/战略财务工作？

三、业财融合：财务人员的转型之路

1、从财务会计到管理会计

2、从“守门员”到合作伙伴

3、从帐房先生到决策参谋

4、从后知后觉到先知先觉

四、财务数字化转型的七大误区

1、财务思维与业务思维的六个不同

2、中国企业业财融合的成功案例

3、华为财经对财务人的“五懂”要求

4、财务如何“知来源、识动因、给方案”

5、“财务向右，业务向左”

五、现场答疑互动

第二讲《业财融合：财务如何运用大数据为营销赋能？》

课程引言：

随着互联网的普及，大数据挖掘和分析技术的价值日益凸显，然而，面对纷繁复杂的数据，如何提炼出真正对企业有价值的信息？财务人员如何走出目前社会上对数据分析技术的认知误区、让大数据为营销赋能？如何**数据分析为你的客户“画像”、将你的产品分出三六九等？如何以较小的营销资源投入获取较高的市场份额？

授课要点：

一、 运用数据分析为客户/产品画像/分类

1、传统市场调研的硬伤

2、数据分析中的“SB”现象

3、如何用大数据分析客户画像？

4、如何用大数据分析为你的产品分类？

5、2C 思维，2B 运营

二、 传统企业转型互联网的四个在线

员工在线；产品在线；客户在线；管理在线

三、 从旧“4P”到新“4P”的转变

1、Product (产品) → People (客户)

2、Pricing (定价)→ Performance（成效）

3、Place（渠道）→ Process (流程)

4、Promotion (促销) → Prediction (预测)

四、 大数据对市场营销的赋能及弊端

1、决策望远镜：识别机会，规避潜在风险

2、问题药丸：诊断问题，提供备选方案

3、跟踪摄像机：评估效果，精准营销

4、助力加速器：提高效率，优化资源配置

五、 现场答疑互动

第三讲《业财融合：财务如何帮助生产部门降本增效？》

课程引言：

后疫情时代，市场萎缩，需求不振，收入大幅度下降，成本居高不下，这大概是当下绝大多数企业面临的困境；特别是广大的中小微企业，在经济下行的压力下更是步履维艰，企业今天所面临的困难都是由于疫情造成的吗？

古往今来，经济繁荣时也有公司倒闭，经济低迷时依然会出现业绩靓丽的企业。这些优秀企业是凭借哪些能力超越了经济周期，安然度过大萧条的？当传统的成本削减措施已不再奏效，是否能有一些更具策略性的方法和工具帮助企业降本增效？财务人员如何运用自己的专业知识和技能帮助研发和生产部门**优化工作/业务流程从源头上降低成本？

授课要点：

一、 大数据分析无法解决哪些问题？

1、案例分析：为什么苹果与黑莓的命运截然不同

2、“常识”在产品决策中的作用

3、产品经理必备的核心素质

二、 价值工程分析与成本企划

1、功能成本决策的主要步骤

2、为什么产品成本的 80%是在设计阶段决定的？

3、价值工程分析公式与提高产品价值的五个途径

4、评分法与对比排序法在产品研发中的应用

5、数字化时代好产品的两个特点

三、 瓶颈管理与流程优化

1、固定成本与决策不相关

2、产品组合对利润的影响

3、瓶颈管理的五个步骤

4、优化流程的基本思路

四、 如何从源头降本增效？

1、传统成本核算方法的局限性

2、作业成本法的核算原理

3、如何识别成本动因？

4、作业成本法在费用控制中的应用

五、 现场答疑互动

第四讲《业财融合：财务如何帮助采购部门优化供应链？》

课程引言：

据统计，一个企业收入的 60%通常是由采购部花出去的，采购省下来的钱都是净利润，采购成本每降低 1%，企业利润将增长 5%-10%，同时，采购付款周期的长短也影响着企业的信誉和现金流量。因此，采购对企业降本增效的重要性无论怎么强调都不过分，尤其是在当下的微利时代。

美国经济学家 Martin Christopher 认为：“未来不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”随着专业化分工越来越细，企业对供应商资源的依赖程度越来越高，如果一家供应商出现了交期或质量方面的问题，几乎整条供应链上的所有企业都会受到不同程度的影响。企业高管在要向销售要利润的同时，必须要向采购要供应链竞争优势，因为采购部管理着企业**重要的外部资源（供应商），决定着企业明天的竞争优势。

如何定义采购？采购仅仅是买东西吗？如何平衡质量与成本、准时交货率与存货周转率之间的矛盾？你们公司的供应链是偏向“省”还是“快”？这两种不同类型的供应链对供应商有哪些要求？对供应商的评价和选择标准应该由哪个部门说了算？财务人员如何运用自己的专业技能和工具帮助采购部门**对供应商分类管理更好地优化供应链，为客户创造价值？

授课要点：

一、 对采购的重新定义

1、“采”和“购”的区别

2、采购的三大原则

3、供应商评估的四个基本指标

二、 采购系统升级的四个层次

1、采购系统的四个层级

2、采购系统升级四阶段的侧重点

3、采购系统升级的四个要素

三、 采购与供应链优化

1、供应链的三个流/管理核心

2、两种供应链特征分析

3、如何站在供应链的高度做采购

4、供应商分类管理矩阵

四、 如何降低存货持有成本？

1、存货的类别与价值

2、如何做到产成品零库存？

3、如何做到在产品少库存？

4、如何做到原材料安全库存？

五、 现场答疑互动

第五讲《业财融合：财务如何从“帐房先生”变成老板的决策参谋？》

课程引言：

众所周知，现金流是企业的血液，财务主管应如何协助经营者根据企业的商业模式、在生命周期不同阶段有效管理企业的营运资金，确保企业血液循环的畅通？如何衡量一个企业的财务状况是否健康？如何协助经营者把握业绩增长与风险防范的平衡点？

投资活动作为企业的换血功能，对企业转型升级与持续发展的影响不言而喻。然而，如何对众多的投资项目进行筛选和甄别？如何根据企业发展战略将有限的资源投入到回报率**且风险可控的项目？

融资活动作为企业的输血功能，对于保证企业的现金循环和财务健康至关重要。如何在生命周期的不同阶段选择适合自己的融资渠道？如何以**小的成本和可承受的风险为企业做大做强融资融智？

授课要点：

一、 企业的动脉循环与静脉循环

1、为什么债务违约事件频频“爆雷”？

2、“短贷长投”几时休？

3、企业的运营平台与资本平台

4、企业运营的三条斜线

5、如何衡量一个企业的业绩“含金量”？

二、 企业的造血功能提升 – 营运资本管理

1、如何做到利润周转两不误？

2、影响营运资本的几个关键要素

3、如何判断企业是否“不差钱”？

4、客户信用管理与应收款账期缩短

5、案例分析：如何增加企业的自由现金流量？

三、 企业换血功能优化 – 投资现金流管理

1、为什么“带工厂的股票不能买“？

2、资本性支出项目的“5W2H”

3、选择投资项目的三道门槛

4、可行性分析必须回答四个财务问题

5、双指标评估决策模型

6、案例分析：今天亏钱的项目一定不可行吗？

四、 企业输血功能强化 – 融资现金流管理

1、企业运营的“OPM”策略

2、企业融资的七大要素

3、融资的四种模式与优先顺序

4、信用融资的五大来源

5、股权融资的三种形式

6、债权融资如何控制好杠杆率？

7、案例分析：企业融资的三个“错配”

五、 现场答疑互动

第六讲《财务如何从“费用中心”变成企业价值创造的引领者？》

课程引言：

相信在大多数老板心目中，在一个企业里，**有价值的员工通常是向那些从事产品研发和向客户销售产品、提供服务的人，他们是企业的利润来源；而财务人员作为费用中心，主要工作是账务处理、财务合规和风险防范。然而，随着人工智能时代对财务职能的重新定位，财务人员正在从单一的“守门员”角色向业务财务和战略财务转变，完成这一转变需要培养哪些技能？如何**财务战略规划和管理让你的企业成为资本眼中有价值的公司？如何借助价值管理规划实现公司的业绩倍增？

授课要点：

一、 价值管理的基本要素

1、企业价值管理的三个要素

2、价值管理的三个特征

3、价值管理面临的四个市场压力

4、价值管理**难平衡的三个关系

二、 价值管理的三个平衡 – 短期目标 VS 长期目标

1、案例分析：飞信和微信的故事

2、为什么大多数颠覆性产品源自小企业而非大企业？

3、如何避免财务指标成为创新的阻力？

4、如何平衡短期业绩与长期发展之间的关系？

三、 价值管理的三个平衡 – 利润率 VS 周转率

1、ROA 的分解

2、利润率的决定因素

3、周转率的四个指标

4、如何运用 EVA 指标平衡利润率与周转率？

四、 价值管理的三个平衡 – 局部利益 VS 整体利益

1、案例分析：不赚钱的订单接不接？

2、单位成本只是一个相对准确的数值

3、成本决策必须考虑会计系统无法涵盖的因素

4、谨慎使用会计数据作为业绩评价标准

五、 现场答疑互动

主讲专家：吴春明教授

吴老师是北京大学经济学院特聘教授、清华大学继续教育学院特聘教授， 30 年财务管理实战与咨询经验的资深专家。曾在瑞典 SKF 集团在华公司任财务总监, 世界 500 强企业美国霍尼韦尔公司任工业自控系统事业部大中华区财务总监，国内上市公司 - 维维股份（股票代码 600300）任 CFO。

25 年财务与资本运营类岗位从业经验，13 年大中型企业培训经验。曾为许多世界 500 强跨国公司、国内上市公司、国有及民营企业提供过关于资本运作、投融资业务、并购重组以及内部控制与风险管理系统完善、成本核算与管控流程优化、全面预算管理方案落地等方面的财务顾问及咨询培训服务,受到客户的一致好评。