培训费用：3800元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）

培训目标：

针对目前企业采购部门面临着销售预测不准、产品技术更新加快；生产计划多变，部分强势供应商技术和价格垄断，供货不及时、质量不稳、跨部门协作不良、采购成本居高不下等问题。**培训、大量案例分析及现场实训，使学员获得以下收获：

1.如何解决降低采购成本所面临的关键问题；

2.理解供应商定价思维方式及定价模型；

3.如何**询价、比价，把握供应商的低价；

4.如何分析供应商成本构成，掌握核算方法；

5.如何**现场实训(一），制作供应商报价模板，并对供应商成本构成及总价进行核算；

6.如何计算供应商成本构成变动幅度及总价格调整幅度；

7.如何**现场实训（二），根据前一年度供应商的成本构成变动数据，计算供应商成本构成变动幅度及后一年的总价格调整幅度，为价格谈判提供依据；

8.如何将六大采购价格决策方法应用到实际业务中；

9.如何**现场实训（三），对非价格因素成本进行量化方法，并对下一年供应商报价进行价格修正、进行排名，为选择供应商和采购价格决策提供依据

10.如何将降低采购成本七大途径运用到时间采购业务中

11.如何运用鱼刺图法分析各个部门对降低采购成本的影响因素，运用指数分析工具F= F0（1 ΔF0）公式评估降低采购成本绩的绩效

12.如何**现场实训（四），用鱼刺图分析导致采购成本增加的原因及主要责任部门，运用指数分析工具评估各部门改善协作，降低采购成本的总体绩效。

13.如何提升与垄断供应商谈判能力

14.如何**双赢的游戏——“红与蓝”的博弈，学会规避风险与建立信任的技巧

15.如何运用采购谈判的十大策略与十大技巧

16.如何**模拟谈判，运用采购谈判策略和技巧实现谈判目标

培训内容：

第 一部分、降低采购成本的十大关键问题

一、目前企业降低采购成本面临的十大问题

二、为什么采购成本降低2%，利润就能增加10%

三、降低采购成本需要解决的十大认识问题

1、采购是花钱的部门还是创造利润的部门？

2、采购的目标是降低采购价格还是降低采购成本？

3、采购是执行部门还是前期参与产品开发共同降低成本的部门？

4、采购的核心功能是下订单催货还是开发供应商和管理供应商？

5、与供应商要建立的是买卖关系还是双赢合作关系？

6、询价的重点是比价还是对供应商成本构成分析？

7、对供应商的考核的目的是惩罚和淘汰供应商，还是让供应商持续改进？

8、是压价还是**成本构成分析，帮助供应商降低成本达到降低价格的目的？

9、如何**供应商整合，将一级供应商将为二级供应商，降低采购和物流成本？

10、如何降低供应链合作中的成本，以时间换空间，以信息代替库存？

四、搞好跨部门协作，降低采购成本，需要处理好的五大关系

(1)如何处理Sourcing和buyer的关系

案例分析：武汉哈金森汽车管路PMC在供应商开发中起草物流协议、主导产能与供货能力评估、采购跟催及日常交货管理与考核，从根据上杜绝了采购部门充当救火队。

（2）如何处理降低采购价格与降低采购成本目标的问题

案例分析：上海大众与华特汽车合作，实现后备箱模块化供货降低采购和物流成本成功案例分析

（3）如何处理采购前期参与新产品研发的问题

案例分析：鲁西化工生产装置大修物资实现项目采购制，大幅缩短采购周期何降低采购成本的成功案例分析

（4）如何处理好采购物料质量分歧问题

案例分析：延峰江森座椅面料质量描述不规范导、检测手段不统一，导致与供应商质量分歧，影响生产的教训

（5）如何处理Sourceing、研发、SQE在后期供应商持续质量改进和成本降低问题

案例分析：三星手机电池质量问题全球召回的教训案例分析

第二部分、采购为何要前期参与产品开发—降低采购成本如何从源头做起

一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始

１、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析

２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系

案例分析：上海轻工设计院为客户提供钥匙工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析

二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动

1.采购前期参与产品开发的程序

2.采购前期参与产品开发的主要活动

案例分析：郑州海马汽车“鱼眼”车灯开发失败所暴露出采购参与研发协作问题。

三、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析的十八共识

1.价值工程分析的基本概念（VA/VE）

2.２）如何进行价值工程分析（VA/VE）　

3.涉及采购业务的产品价值分析与价值工程 （VA/VE）要解决的十八个问题分析

案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示

四、如何推进零件标准化—降低采购成本与减少呆料的重要途径

案例分析：某企业对氧气钢瓶阀门改进，推行标准化，降低采购、库存成本的成功分析案例

五、如何正确处理采购价格与质量的矛盾—如何确定物料质量与采购价格决策标准

1.ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义

2.不同质量等级物料对应的三种采购策略

3.导致供应商质量分歧的六个原因

4.避免质量检验分歧的四大措施

5.处理质量检验产生分歧的六个办法

案例分析：美的空调利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量分歧。

第三部分、供应商的定价分析—如何窥探供应商定价思维

一、供应商定价的目标

1.获取利润目标

2.占领市场目标

（1）以低价占领市场

（2）以竞争价格占领市场

二、生产、贸易型供应商定价的主要方法

1.成本导向定价法    

（1）完全成本导向定价法

（2）边际成本导向定价法

案例分析：上海大众桑塔纳轿车在09年的成本不到7万元的奥秘

（3）目标成本导向定价法

2.需求导向定价法    

3.竞争导向定价法

4.随行就市定价

5.密封投票定价法

6.价值定价法

案例分析：国民淀粉为化妆品、乳品企业提供的产品高出市场价格30%的奥秘

三、服务型供应商的定价方法

1.按盈亏平衡点定价

2.按服务内容定价

3.按产品价值定价

4.按货物体、重量、运输距离定价

案例分析：福田物流公司物流费用制定方法

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讲师介绍：

翟老师

上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家知名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理知名讲师之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。