【课程立项背景】

在人才竞争日益激烈的环境下，如何更有效的管理企业人才以及关键人才的继任计划，成为各级管理者与HR需要共同面对的难题。HR也从传统的人事服务转为业务战略伙伴和人才管理伙伴，这对HR同仁们提出了更专业的要求，从数据提供者，变为人才盘点的引导者和推动者。本课程为助企业各级管理者与HR在对关键人才盘点及继任计划的工作，提供系统的工具和方法，能够全面理解和掌握人才盘点与继任计划的思路与应用。

【课程学习特色】

1、实践：教学内容深度结合讲师本人在 5 家世界五百强的高管实践，全是干货；

2、生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃；

3、视野：融合多家 500 强管理视野，具备极强的借鉴意义，可现场讨论环境与复制要素。

【课程核心收益】

1、学习、决策、流程与工具，从而掌握专业的继任者规划方法

2、获得制定继任者计划的**实践与技能

3、建立人才评估与管理的全面知识体系

4、学习继任者的识别标准 、定义及发展计划

5、学习高潜人才的战略、标准与评估等关键方法

【建议学习对象】

人力资源各层级管理者

各部门中高层管理人员、CEO、总经理

【课程介绍】

**部分：以终为始：从商业的本源看待人才盘点与激活

1、从商业的本源思考盘点

2、案例：某企业人才盘点操盘思路

3、人才盘点目的

第二部分、IEA：人才盘点的关键思路与模型工具的应用

1、开局案例：X企业人才盘点的实操过程

2、IEA模型：人才盘点三大要素基本逻辑

3、模型要素I：人才信息库建设——“3 4”

3.1 I1-人才信息库：七大部分“3 4”要素

3.2 I2-人才信息库：信息库建设工作及模板

4、模型要素E：人才评估——过去、现在、将来

4.1 E1-关注过去：业绩评估及达成手段评价

4.2 E2-关注现在：任职者人岗匹配的评估点

4.3 E3-关注未来：对发展潜力的预测与研判

4.4 EIP工具：高能、重要、潜质与问题模版

5、模型要素A：盘点应用——人才发展与继任

5.1 A1-分布逻辑：人才盘点情况与九宫格设定

5.2 A2-应用维度：九宫格与人才发展的端应用

5.3 A2-应用维度：九宫格与继任计划端的应用

5.4关键工具演练：人才继任图谱与场景化游戏

第三部分、继任计划发展之：人才入库

1、**步、确定目标职位与后备职位

1.1后备人才范围及比例建议

2、第二步、确定选拔标准

2.1潜力评估：操盘企业样例（3H框架）

2.2潜力评估问卷16项指标建议（5 11，可选择）

3、第三步、组织选拔考核（关注测评要素）

3.1选拔流程样例（常见方式1：基于招聘面试过程，万达、华润等）

3.2常见方式2：360度测评

3.3补充知识点：人才标准（JD、GC、CM）

3.4常见方式3、模拟公文

4、第四步、报后备干部考核委员会审批 、入库

4.1提报、入库的基本策略

第四部分、继任计划发展之：在库培养

1、案例：内部培养供给规划（出栏率的思考）

2、后备人才池的建设：联动形成一级、二级人才池

3、关键思路：后备人才成长的“五个看”

第五部分、继任计划发展之：出库及任用（含风险应对）

1、任用：三位一体操盘

2、基于业务的“三堂会审”模式

2.1案例：验收考核（万达）

3、重要工具：后备岗位选用及保护策略（我的建议）

4、任用：从入职到任命的整个过程（案例）

第六部分：企业问题及操作思路延伸及交流

1、其他关于人才盘点、继任计划的操作思路交流

2、企业个性化问题交流

【讲师简介】

何老师

碧桂园营销学院院长

平安大学首席学习官

实战经验

1、打造了碧桂园营销 MONT（山峰）人才培养体系

时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营销关键业务人才的全球布局，一手打造了建立了 M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率 问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。

每年培养 1500 位海外销售精英（返回率低于 15%）、500 位项目营销操盘手（**率95%），并**打造“学院在线”系统，支持年度 10000 人以上的新人入职圈班培训（覆盖率 100%）；**“销售精英俱乐部”，推动 800 位 Top Sales 在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。

以“开盘倒退 15 天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，**开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（**梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT 人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量 质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。

2、建设了万达高管“浸入式”培养体系

时任万达学院教学副总经理期间，根据万达商业地产高管流动率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管 95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。

3、搭建了华润置地学院专业培养体系

时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间，根据华润置地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何**“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。

以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地 80 班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题 12 个、上报集团董事会，培养项目操盘手 210 人（**率 85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。

4、打造了隽御物业于“服务品质 品牌”的金字塔培训体系

帮助服务型企业搭建了基于服务品质及品牌的培训体系（四面金字塔培训体系），定义了全体管理人员的 4 大培训角色（师傅、导师、培训师及团队），以及结合 1 套 BI 手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到 90%，以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》，整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容，使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”，在 8 个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。