面授时长：2天

课程费用：6800元/人

课程对象：CEO、COO、HRVP/HR总监、CFO、供应链总经理等各一层部门主管、企业部分关键中层管理人员等。

课程收获

企业收益：

1、管理理念满天飞，学会选择适合自己公司的管理理念；

2、围绕战略设定薪酬激励和非物质激励方案；

3、基于战略打造企业的人才供应链；

4、建立对准业务战略的人力资源管理系统。

岗位收益：

1、理解任总为什么把“熵”的原理作为华为管理的基层逻辑；

2、学习基于业务的战略制定人力资源规划的方法；

3、掌握业务战略制定绩效管理的方法。

课程特色

1、课程内容接地气：“实战干货 案例解剖”相结合的授课模式，通俗易懂；

2、有清晰的理论框架：案例**终会归纳于理论，避免陷入琐碎；

3、可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案。

课程大纲

一、华为的成功在于“方向大致正确，组织充满活力”，而“熵减”是华为的活力源泉

1、现在管理理论犹如春秋时期的百家争鸣，到底什么理论是适合本企业的？

(1)企业家会遇到各种理论，到底谁说的正确？

(2)企业家会遇到各种管理模型，到底什么是企业管理的主要矛盾？

案例：秦孝公如何选择商鞅的法家给秦国进行革新？

2、华为为什么选择熵减作为企业管理模型

(1)任总：熵减是华为的活力之源

(2)管理学之父彼得德鲁克：企业的管理本质就是解决企业的熵增问题

3、“熵”是什么？

(1)热力学第二定律

(2)生命力在于熵减

(3)耗散结构

4、华为的三元熵减模型

(1)三元熵减模型之上下同欲

(2)三元熵减模型之系统开放

(3)三元熵减模型之打破平衡

二、战略人力资源规划

1、华为战略管理BLM模型**早是由人力资源部引入的

(1)BLM模型保证了华为人力资源管理围绕业务战略展开

2、BLM从战略到执行

(1)战略制定

(2)战略执行

(3)战略保障

3、华为的BP/SP制定流程和人力资源的角色

三、战略绩效管理

1、索尼天外伺郎：绩效主义毁了索尼

(1)绩效管理让激情团队消失了

(2)绩效管理让挑战精神消失了

(3)绩效管理让团队精神消失了

2、为什么很多企业把绩效管理做成了绩效考评？

(1)绩效管理，员工不满意，管理者也不满意

(2)绩效管理好像变成了人力资源的工具

3、绩效管理的发展历史

(1)绩效管理来源彼得德鲁克的目标管理

(2)MBO/KPI/OKR/BSC的不同

(3)绩效管理的演进

4、绩效管理四部曲

(1)绩效目标制定：起源于战略，终结于战略

案例：供应链的目标如何制定？

(2)绩效辅导：检查与战略目标的偏离，战略落地进度

(3)绩效考核：以终为始，从对战略目标的贡献来看考核

(4)绩效沟通：不是让员工同意，而是围绕战略目标进行沟通

四、战略薪酬激励体系

1、公司薪酬激励的本质是什么？

(1)激励体系设计的重心是围绕公司战略达成，而不是部门职责

(2)公司：从战略到执行的催化剂

(3)员工：从付出到回报的保障

(4)如何打通激励的“任督二脉”？

2、物质激励是基础

(1)物质激励的分类：

(2)物质激励的总和如何设定？

(3)物质激励的结构如何设定？

(4)物质激励效果往往只有三个月

思考：中国男足球员薪水那么高，为什么没有激情？

3、非物质激励是激发活力的关键

(1)非物质激励也是有资源限制的

(2)基于人性的非物质激励方案设计

(3)员工内驱力的激发

(4)非物质激励的分类

4、负向激励

(1)负向激励的常见误区

(2)负向激励--热炉效应

案例：北非的项目群人员考核激励，如何实现北非地区部三年销售收入从6亿美金增长到22亿美金？

五、基于战略打造人才供应链

1、任职资格管理的误区

(1)任职资格做成了复杂的能力评价体系

(2)任职资格评价潜力吗？

(3)任职资格是上岗标准，还是晋升的标准？

2、任职资格管理的本质

(1)将公司战略需要的能力与员工个人成长需求的绑定

(2)任职资格不看潜力

(3)任职资格能力必须**打公司的项目来衡量

3、华为任职资格标准体系建设

(1)专业任职资格标准设计维度

(2)专业任职资格标准建立步骤与方法

(3)华为任职资格的分类分级

(4)华为干部任职资格标准

4、华为任职资格管理体系

(1)任职资格认证程序与结果评议

(2)华为任职资格管理架构与职责

5、华为的人才梯队

(1)基于业务战略的人才梯队盘点

(2)基于个人能力识别的“蒙哥马利计划”

(3)年度例行人才盘点

(4)基于业务的“资源买卖机制”

6、华为的战略预备队

(1)为公司未来三到五年战略需求培养人才

(2)公司总干部为战略预备队建设责任人

(3)华为战略预备队运作原则

(4)华为战略预备队的进出机制

(5)华为战略预备队的轮岗机制

7、华为大学

(1)打造同路人的新员工培养机制

(2)打造有强使命感的干部队伍

(3)华为大学的运作机制

六、综合答疑

专家简介

原华为全球技术服务部人才管理部长、人力资源管理金牌讲师   解老师

实战经验

拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目。对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界**新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

Ø数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000 人，培养数字转型种子500 ，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø干部队伍建设：代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出 30%。

主讲课程

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》、《“熵”激发组织活力——华为管理的深层逻辑》、《非人力资源的人力资源管理》、《如何打造以奋斗者为本的激励体系》、《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》。

服务客户

华为、中国人民解放军南部战区、山西农业银行、歌尔集团、太平洋人寿、山东省科技局、华智汽车、山西农业银行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团......