课程大纲：

第一部分：任职资格标准建设与实践要点

人力资源管理的问题和方向

案例一：到底是职级称呼还是职位称呼？

案例二：为什么员工想把事情做好，但就是无法做好？

案例三：员工制造产品缺陷背后的原因

任职资格管理的概念和理念

任职资格是什么，不是什么

任职资格管理的核心理念

任职资格管理的核心概念

任职资格管理体系建设要领

任职资格体系建设的原则

任职资格体系架构概况

企业任职资格体系建设的流程

企业任职资格管理的常见问题

企业任职资格管理的关键要领

任职资格标准制定

案例分析：如此标准，如何识人选人？

知识分享：冰山模型与任职资格标准框架

问题澄清：不同发展阶段的企业如何构建“高效、实用”的任职资格标准

标准制定：行为要素分析与关键知识经验萃取

小组PK练习：能力标准区分矩阵

第二部分：人才培养与人才发展实践

如何快速、高效培养新员工？

案例分析：业务快速扩张，组织能力如何跟上业务？

应对策略：新员工发展与融入解决方案

人才复制：标准化、批量化的新人培养流程

关键要领：新人培养的成功经验-思想导师制

如何基于业务需求培养基层骨干？

案例分析：基层员工成长和发展的根本机会从何而来？

方法论：“3E”模型和721原则

最佳实践1：训战结合、循环赋能

最佳实践2：选拔制和淘汰制

案例分析1：国家代表角色转变培训项目

案例分析2：HRBP转型培训项目

如何培养高潜力专业人才？

案例分析：准备退休，却无后备人选

方法论：培养专业人才的利器-TSP计划

关键点：TSP计划的核心-四点一线

工具表单：如何实施TSP计划？

最佳实践：专业/高潜人才能力开发实战（轮岗、行动学习、导师制）

举例1：业务专家轮岗

举例2：领域首席导师制

如何开发中高层干部领导力？

核心理念：将军是打出来的

关键原则：教精神、教方法重于教知识

活力机制：干部能上能下，每年10%淘汰

任职标准：干部选拔任用的标准

案例分享1：华为干部能力建设架构

案例分享2：华为领导力开发的核心工具