第一模块：内部控制概论

引子：先有数，后有事，再找人，教育人！

◆ 内部控制的概念

◎ 内部控制的一般概念

◎ COSO报告的定义

◎ 内部控制的种类

◆ 内部控制的属性

◎ 职责分工

◎ 实物接触控制

◎ 内部核查

◎ 充分的书面记录

◎ 恰当的授 权

◆ 内部控制的种类

◎ 按控制性质分

◎ 按控制内容分

◎ 按控制地位分

◎ 按控制功能分

◎ 按控制时序分

◆ 内部控制的设计原则

◎ 相互牵制

◎ 协调配合

◎ 岗位匹配

◎ 成本效益

◎ 整体结构

◆ 控制点与控制技巧

◎ 一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处

◎ 一般控制技巧

总结：内部控制的局限

第二模块：内部会计控制规范总揽

◆ 内部会计控制规范

◎ 基本规范

◎ 货币资金

◎ 销售与收款

◎ 采购与付款

◎ 工程项目

◎ 担保

◎ 对外投资

第三模块：业务流程重组

◆ 流程重组的症状

◎ 市场份额下降

◎ 交货期延长

◎ 竞争能力降低

◎ 生产率降低

◎ 客户满意度降低

◎ 环境剧变

◆ 流程重组的步骤及各步骤的操作要点

◎ 制定重组策略

◎ 流程设计

◎ 实施

◎ 效果评估

◆ 流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）

◎ 了解市场和客户

◎ 制定愿景和战略

◎ 设计产品和服务

◎ 市场营销

◎ 生产和配送产品及提供服务

◎ 向客户开票收款及提供服务

◎ 人力资源管理

◎ 财务管理

◆ 业务流程图

◎ 业务流程涉及的部门

◎ 工作内容及步骤

◎ 部门间的相互关系

◎ 业务文件

◎ 业务流程图操作手册示例

第四模块：业务循环控制

◆ 采购循环涉及的主要风险点及对策

◎ 主要风险事件

◎ 选择不合格供应商

◎ 采购价格不合理

◎ 虚假采购订单

◎ 存货管理风险：无意识过度挤压存货

◎ 收货风险：质量，交货期，数量不符合要求

◎ 付款风险：重复付款，违规结算，退货未退款

◎ 采购回扣

◎ 主要风险对策

◎ 关键注意要点

◎ 案例分享

◆ 销售循环涉及的主要风险点及对策

◎ 主要风险事件

◎ 虚假销售：虚假销售额，虚假客户

◎ 客户管理不当：事前，事中，事后管理风险

◎ 销售价格管理不当

◎ 发货管理不当：发错客户，发错数量，发错品质

◎ 退货管理不当：退货数量，质量，客户错误

◎ 促销品，样品管理失控

◎ 销售费用管理失控

◎ 销售飞单

◎ 销售人员索要回扣

◎ 经销商管理不当

◎ 主要风险对策

◎ 关键注意要点

◎ 案例分享

◆ 货币资金循环涉及的主要风险点及对策

◎ 主要风险事件

◎ 资金预算和监控乏力

◎ 会计控制不到位

◎ 投、筹资审批权限不明

◎ 投资决策机制不健全

◎ 并购风险不明

◎ 对投资资金的安全性缺乏监控

◎ 筹资成本过高

◎ 筹资资本结构不合理

◎ 主要风险对策

◎ 关键注意要点

◎ 案例分享

◆ 财务报告涉及的主要风险点及对策

◎ 主要风险事件

◎ 会计政策使用不当，不符合有关法律法规

◎ 重大事项会计处理不合理，导致会计信息扭曲

◎ 资产、负债账实不符，虚增或虚减资产、负债

◎ 提供虚假财务报告

◎ 合并范围不完整

◎ 财务报告审核不充分

◎ 财务报告的法律责任

◎ 财务分析制度不符合企业实际情况

◎ 财务分析报告内容不完整

◎ 主要风险对策

◎ 关键注意要点

第五模块：风险防范与管理

◆ 引言：解读国资委<企业全面风险管理指引>国资委《中央企业全面风险管理指引》

◎ 国际风险管理情况

◎ 国内企业风险管理情况

◎ 风险和风险管理

² 什么是风险？某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合

² 什么是风险管理？

◎ 风险管理必须识别风险

◎ 风险管理要着眼于风险控制

◎ 风险管理要学会规避风险

◎ 在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程

◆ 企业全面风险管理与评估核心内容

◎ 三个概念

◎ 一个目标

◎ 五种风险

◎ 三道防线

◎ 一个流程

◎ 两个体系

◎ 一种文化

◎ 四种方法

◆ 全面风险管理架构

◆ 风险管理的工具

◎ 风险承担

◎ 风险规避

◎ 风险转移

◎ 风险转换

◎ 风险对冲

◎ 风险补偿

◎ 风险控制

◆ 实际的风险应对战略举例

◆ 风险管理解决方案

◆ 风险管理组织体系架构

◆ 风险管理组织体系职能

◆ 风险管理体系的建立

◆ 风险管理文化三要素

◆ 风险管理常用技术方法

◆ 风险坐标图

◆ 蒙特卡罗方法

◆ 关键风险指标管理

◆ 压力测试

◆ 案例分享