【大纲】

第一部分．供应商合作过程中的问题及问题表现-快速反应

断供与交期交期不达标，甚至跌破我们买方的底线

SRM的价值（sap的12个模块中对供应商管理嘴密切的体现）

SRM的数据交互与ARIBA（阿米巴）关联

质量不能满足我们买方的需求，让步接收频率很高，稳定性差

国产化及研发能力低下

不能及时满足有限插单

在合作的合同期内莫名的提出涨价

第二部分：事前管理————供应商开发准入 （所有风险皆是准入有瑕疵）

1、 开发供应商时，准入体制是如何形成的

（1） 开发供应商我们介入的团队是哪些部门组成的

（2） 准入时，应向供应商索取什么样的资料（广度与深度）

税务登记（营业执照）-20分

三张财表-20分

设别清单-20分

专利证书-10分

访谈报告-10分

样品提交-10分

大宗物料信息获取-5分

照片和录像-5分

2、 开发的渠道，渠道决定了供应商的含金量，我们拥有哪些渠道

3、 供应商的备份管理，如何设置备份及设置备份供应商的管理体系

（1） 对备份供应商的要求

（2） 量化的数据体系帮助供应商完成我们对备份的要求

第三部分：事中管理————供应商合过程中的日常管控    

1、 供应风险与财务欺诈

（1） 二级供应商的管理体系建设及财务报表分享

（2） 产能分析与人工熟练程度的判断

（3） 设备维护与备品备件不足导致当线

（4） 价格风险及涨价压力

2、 质量体系与让步接受

（1） 充分利用SQE相关岗位的能力，质量管理不能靠抽检，而是要做到防患于未然

（2） 对供应商质量管理的专项培训

（3） 质保金的获取与质量管理之间的平衡关系

（4） 飞行检查的价值

3、 交期不达

（1） 窗口交货的管理及实施细则

（2） 必要的时候我们需要采取EXW的交易方式，无论是同城或是异地

（3） 供应商的产能不足与甲方计划变更对乙方供应交期的威胁

4、强势供应商的管理（8种表现形式）及应对方法

（1）自然因素、行业垄断、地方行业经济垄断供应商的管理

（2）客户或技术指定供应商的管理

（3）有一定技术资质或国家制定的供应商

（4）稀有材料的供应商的管理

（5）单一供应商的管理

（6）公司政治原因而导致的强势供应商的管理

…..等8种（课上详述）

第四部分：事后控制与关系维护—供应商全面评估----平衡记分卡  

一. 供应商评估的计划制定方略（SWOT）

1. 团队的确定,如何评估团队多元化但不臃肿

2. 四类供应商的界定

（1） 相对性放弃（第一象限）

（2） 备份（第二象限）

（3） 控制（第三象限）

（4） 帮助与扶持（第四象限）

二．供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:（以第二象限为例）

1. 总体情况(15)

2. 生产制造(15)

3. 质量(20)

4. 技术\研发(15)

5. 物流交货(15)

6. 原材料采购(5)

7. 合作程度(10)

8. 生态(5)

----总分100分，质量为第一档次

三．评估分数的应用

1、影响供应商订单份额

2、影响供应商的付款方式

3、影响供应商的帐期

第五部分:事后总结，经验弥补不足  

1、 我们部门内部协调的思路

（1） 用数据来说话

（2） 工具使用：

——当我们面对技术、质量、财务、生产、计划、销售这些部门时，我们应该使用什么工具跟他们进行博弈

边际成本报告

（3） 备份供应商的应用，会让复杂的问题出现一缕阳光，我们怎么利用备份供应商

2、扭转思路，任何风险否要从源头抓起

第六部分：采购成本控制体系

1、采购成本控制应着眼于总成本

（1）总寿命成本：从采购一直到报废，每个环节的成本最优才能很地做到节约成本

（3）不能过于依赖某一种采购方式，尤其是对于对标采购，对标，用谎言来验证谎言，得到的依然是谎言

（4）工艺革新的成本降低策略

（5）国产化的成本价值

（6）供应链金融的导入对成本降低的帮助

2、采购价格模版三级梯次设置

（1）模版设置的注意事项—强调IE的价值及作用—双纬度

---数据填写的主动权不能由供应商完成

---提供数据的说明及证据

---报价模板的设置

科学与简约、简单与实用、客观与真实

工艺技术说明

（2）工序

---同样的产品，不同的供应商采用的不同的工艺不同，成本是不同的

---工艺的选择不同，成本也不同

（3）成本数据来源

人工成本数据-外籍员工成本（上海外服与前程无忧）

生产数据（中经网）

物料数据（上海期交所与大连期交所）

财务报表数据（上海和深圳证券所）

模具数据（MFG）

税务数据（包括关税）：ec.europa.eu及海关体系

3 、采购价格分析12个模块

（1）材料成本

（2）人工成本

（3）生产成本

（4）物流成本（内贸和进口）

（5）三大费用

（6）税金与利润等

总结；供应商管理与成本控制，应站在供应链的高度去解决问题……

培训讲师：MAX.MA

擅长领域：擅长供应链数据治理,数字化转型很供应链数据模型建设

供应链数据治理、供应链数字化转型、采购成本模型搭建、精益物流及智能物流、绿色物流、包材循环与双碳积分、MMOG/LE、预测与计划、库存周转提升、供应商品类和绩效管理、SaaS应用、供应链OKR建设等

特点：(实战)

用案例来解释您的困惑，用经验解决问题

服务的客户：

汽车机车：中国中车戚所、株机、捷豹路虎、铁西宝马、长沙广汽三菱、陕重汽、吉利、武汉雷诺等

汽车电子类：大陆、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、马勒、安道拓、ZF、德纳等

工程施工类：中交建、中建7局等

大型设备类：金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓等

重工类：三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机等

医药及医疗器械类：诺和诺德、赛默飞世尔、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业等

食品及快消类：伊利、山东金锣、可口可乐、不凡帝范梅勒、立白、维达等

物流类：顺丰、天地华宇、中远海、海丰、保正等

化学类：中海化学、中化蓝天、扬子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱、新疆中泰等

服装类：海澜、报喜鸟等

电子通讯类：英特尔、威讯、台积电、泰科电子、菲尼克斯等

新能源类：保利协鑫、正泰、力诺、金盘、晶科、晶澳、隆基等

项目咨询类（可落地）：

高铁、汽车行业(供应商品类管理)

重工行业(采购成本模板搭建)

通讯行业(数据中台建设)

敏感类电子和高低压传输行业(端到端供应链平台项目搭建)

新能源行业(预测、计划与库存控制)

快消行业(公路运输及国际运输成本及风险管理)

智能技术、芯片行业（《谈判手册》的输出）