作品说明书1 课程简述企业管理中的“持续改善”来源于日文中的Kaizen ，它表示人或者企业应追求持续改善—绝不满足或接受现状的心境或哲学。

l Kai = 指出不足

l Zen = 使变得更好

l Kaizen =持续改善

精益运营管理中的Kaizen改善活动是为加快业务活动改进的步伐及跨职能部门的员工为成功完成日常的工作而集中他们所有的创造力与时间，在提升流程效率与消除浪费方面快速获取收益的一种方法。

l 企业精益运营的目标

精益运营的目标是以消除浪费的方式使企业所有业务活动以更快的速率进行运转，同时将精益的哲学、方法及工具与企业的经营计划进行匹配，并详细说明精益运营环境下的组织文化、人员角色及职责，以促使精益运营管理成功运作并得以持续

简言之，我们对精益管理的认知应该是除去可独立使用的工具之外，还应包含“精益的哲学、企业文化、经营计划贯穿于精益运营的始终”。

l 精益的理念与工具不仅仅可应用于生产车间

任何企业都会持续不断地面临众多的挑战，如过高的客户期望，成本降低，减少交货提前期，为应对这些挑战，精益及六个西格玛概念与工具被应用到生产车间，以消除浪费及不合格的品质。然而，在生产车间应用精益或六个西格玛工具只是为应对挑战而提出的解决方案的一部分，办公室的运营可以消耗60%的客户订单交付提前期，承担销售及一般管理费用的重要组成部分。但是，无论是生产环境，还是办公室环境下应用精益&六个西格玛会带来如下挑战：

1. 难以改进的看不见的工作流（电子信息）

2. 个体的传统与习惯

3. 有限的数据收集/与数据为基础的决策

4. 最大的挑战是-----------学会看见浪费

l 挑战

1. 看见浪费

2. 使工作流没有停滞与积聚

3. 缩短交货提前期

因此，我们开发了一种将精益管理哲学、方法、及工具融入到企业全面运营管理，以消除浪费的改善活动的方式帮助企业应对当前经济环境所带来的挑战，改善效率并提高收益，我们称之为“精益运营管理5步法”，具体步骤如下：

1. 计划

l 精益运营管理与经营计划建立关联

¨ 与战略计划建立关联

¨ 识别产品线

¨ 与年度利润计划建立关联。

l 分配角色与职责

l 制定精益运营实施计划

2. 计划&执行—识别机会

l 画出价值流程图

l 确定改善机会的优先级

l 开发改善活动主计划

3. 执行—进行改善活动

l 制定改善行动计划

l 进行改善活动

l 跟踪行动项目

4. 检查—管控进度&沟通

l 审视主行动计划

l 确认改善结果的有效性

l 沟通进程

l 认可团队

l 修订主行动计划

l 标准化

l 开始下一次循环

5. 行动/改进

l 审视改善结果，审核可持续性发展

l 调整或重新布置所需资源

l 调整改善活动级别

l 延伸精益运营的目标

l 本课程创新亮点

本课程将企业生产中常用的精益管理概念、方法与工具应用到企业运营管理中，并将企业经营计划、文化、人员角色及职责与精益管理理念进行匹配，为企业建立系统化的精益运营体系，提高企业的整体运营效率与效果。

l 本课程目标

将精益运营管理实施链接到业务结果，以及发展一种能够维持成果的文化，减少对精益工具的强调，从"合规"转向"做正确的事情"心态，使并使工厂管理更简单

本课程将从以下几个方面展开：2 与经营规划建立关联2.1 与战略规划建立关联n 企业经营系统

n 企业经营目标

n 支撑经营战略实现的四项要素及其输入与输出

n 经营战略中的精益运营管理的输入与输出

n 与经营目标建立关联的示例2.2 识别精益运营的产品线n 识别产品线的不同方式

n 产品不同工艺过程的分组

n 产品-工艺过程矩阵

n 需求模式分析

n 产品型号V.S.销售数量2.3  与年利润计划建立关联n 年利润计划与精益管理体系建立关联

n 与经营计划建立关联—团队活动—1

¨ 通过回答以下问题，写出精益运营管理项目论证说明

Ø 在这个时间阶段，实施精益运营管理是出于哪种战略需要？

Ø 您想通过实施精益运营管理解决哪一项关键经营问题？哪一项经营问题具有高优先级？

Ø 您想改进哪一项经营绩效？改进多少？什么时候完成？

Ø 实施精益运营管理，您需要什么资源，从而达成渴望的结果？

Ø 如果不实施精益管理，面临的后果是什么？3 精益运营管理的组织、角色与职责3.1 实施精益运营管理工具的典型组织n 精益运营管理理事会的形式

n 生产车间的精益组织模型

n 精益运营管理改善的组织层次

n 减少变异的持续改善从何而来

n 减少变异的持续改善（VRK）定义

n 团队成员的标准工作

n 团队主管的标准工作

n 一线主管的标准工作

n 组织、角色及职责—团队活动 24 价值流程图VSM4.1 企业管理中的8种浪费n 浪费示例4.2 从哪里并如何开始消除浪费n 审视精益原则

n 画出当前产品实现工艺过程图

n 选择价值流绩效

n 工艺过程绩效

n 当前物料流动图

n 当前信息流动图

n 完成带改善点的价值流程图

n 建立并实施未来价值流程图并将其分解成不同的价值流闭环

n 在下列不同价值流闭环中识别优先级排在前3位改善目标

1) 定拍工序

2) 计划排程

3) 采购供应

4) 订单录入

n 选择精益运营改善工具

n 制订改善行动计划与优先级

n 价值流映射—团队活动 3

n 精益运营管理的SMART目标5 精益运营管理的成果与挑战n 企业获利能力与精益运营管理绩效的关联度

n 在精益运营管理实施与成果之间建立关联的要求

n 精益运营管理的目标

n 降低客户交付提前期的方法

n 提升生产效率的方法

n 精益运营行动项目的优先级

n 获取精益运营改善成果的示例

n 精益运营管理对会计系统的挑战

n 看板补货循环模型

n 看板—拉动系统

n 看板与物料、生产计划系统（MRP / ERP）

n 精益运营管理实践6 聚焦过程n 标准工作

n 操作者平衡图

n 标准工作卡

n 标准工作审计

n 丰田汽车 & 伊顿集团标准工作示例7 可视化管理n 可视化工厂管理层级

n 团队会议区域的可视化展示

n 生产追踪—安灯看板

n 产品线绩效白板

n 关键/瓶颈工序可视化

n 生产计划看板

n 全面生产性维护TPM经验展示

n 安全状态看板

n 生产追踪看板

n 标准工作与可视化管理：团队活动 –48 精益运营绩效评价n 精益运营绩效评价目标与框架

n 精益运营评价标准与水平

n 精益运营评价流程

n 精益运营评价标准—文化

n 精益运营评价标准---领导力

n 精益运营评价标准---沟通

n 精益运营评价标准---员工敬业度

n 精益运营评价标准---价值流绩效

n 价值流绩效---与经营战略的关联度

n 价值流绩效---年利润计划

n 价值流绩效---与运营绩效目标的关联度

n 价值流绩效---可视化管理

n 可视化管理：流程绩效评价：团队活动—59 精益运营管理的文化：领导者的职责与角色9.1 精益文化n 什么是精益文化

n 文化变革的驱动力

n 精益文化信条9.2 精益管理n 精益管理的目的

1) 可视化管控

2) 日常责任会议

3) 日常团队成员会议

4) 工作单元看板示例

5) 团队主管与经理会议

6) 标准化工作9.3   领导者的角色n 经理的角色

n 组织优先级（什么对企业是最重要的？）

n 完成工作的正确方式

n 人们相互沟通的正确方式

n 日常经理层走动管理沟通

n 解决问题的正确方式

n 制订决策的正确方式

n 团队学习的正确方式10 精益运营管理与经营目标n 精益运营管理的典型目标

n 精益运营卓越的关键绩效指标KPI

n 缩短交货提前期的行动方案

n 改善准时交付率的行动方案

n 降低库存的行动方案

n 改进生产效率的行动方案

n 提升设备利用率行动方案

n 减少生产空间占用的要求

n 改进产品质量的行动方案

n 改进工艺质量的行动方案

n 改进员工安全与健康的行动方案11 评估精益运营管理改善的成果n 确认使用价值流管理改善的成果

n 确认连续流与标准工作的改善成果

n 确认拉动系统的改善成果

n 确认降低生产准备时间的成果

n 什么是设备综合效率OEE

n 设备效率的六大损失

n 生产准备时间与批量对生产周期的影响

n 在不影响经济生产批量的前提下，如何减少生产批量

n 确认全面生产性维护TPM的改善成果

n 确认放错的改善成果12 附录：精益运营管理有效性评估工具