【课程背景】
企业面临的两个主要的问题就是赚钱和分钱，钱不好赚，分钱更难，如何体现多劳多得，让最优秀的人干得爽、留得住，是很多企业面临的挑战。
目前，绝大多数的企业激励机制是建立在职位、绩效、薪酬的人力资源管理体系基础上，看似一套科学的方法，但往往是销售人员的分配体系（提成）和公司的价值业绩提升绑定，其他人员的工作很难直观体现对公司业绩提升的贡献；或者是每个员工的工作情况都很好、个人利益也保障了、但公司业绩没有提升，问题出在哪大家又很难说得出？
让我们一起看看华为是如何通过“获取分享机制”让18万员工集体奋斗，为公司创造更大价值的。
【课程适用对象】
公司中高管，人力资源总监及薪酬绩效等模块骨干，其他参与公司激励机制建设的部门负责人或业务骨干
【课程收益】
当完成本课程学习后，学员将能够：
ü 了解华为18万人『集体奋斗』的底层机制：“高目标、高压力、高回报”。
ü 了解绩效目标解码、绩效管理全景图的设计及落地方法。
ü 了解正确评价价值的方法。
ü 了解分层分次分配员工工资、奖金、股权激励的设计方法。
【课程讲师简介】
薛金山：18年以上人力资源管理经验，吉林大学管理学士，先后在金龙、华为、通鼎等500强企业担任招聘专家、HR专家、HRD，在组织变革及组织高效运作、人才盘点、领导力开发、任职资格体系搭建、绩效管理体系建设、全面薪酬体系、企业文化、教练/导师辅导等方面具有深入实践和研究，目前担任多家公司咨询顾问。
薛老师在华为任职12年，先后担任HRBP，某产品线任职、薪酬绩效Owner，某子产品线人力资源部长，深度参与本地化TUP、任职变革专项获公司级优秀实践奖；支撑子产品线4年内从0做到国内TOP1，并获得公司金牌团队。
【教学形式】
知识点讲解 案例说明 互动问答
【课程时长】
1天（6小时，含问答时间）
【课程逻辑图】
【课程大纲】
导论：中国企业的激励机制问题
1. 当前经济形势下企业激励体系面临的挑战
2. 当前中国企业激励机制现状
2.1 当前中国企业激励机制现状分析
案例：制造业、互联网企业面临的窘境
2.2 企业学习华为的几个误区
模块一、华为激励体系的变革及基本理念
1. 华为激励体系的变革
1.1 华为早期是如何激励员工的
1.2 华为早期激励的主要问题及变革依据
1.3 华为是如何作激励体系变革的
案例：削足适履
1.4 华为激励体系的底层逻辑
2. 华为文化的内核：以客户为中心，以奋斗者为本
3. 华为价值创造-价值评价-价值分配的体系的框架
模块二、价值创造-从战略到执行
1. BLM（Business Leadership Model）业务领先模型的应用
2. 绩效管理协同战略到执行（DSTE）
3. 企业不同业务阶段的KPI设计
4. 华为公司不同组织独特价值定位—牵引点
案例：组织绩效目标层层分解
案例：某利润中心的组织考核指标
5. 组织绩效到个人绩效
模块三、价值评价-从组织绩效到个人绩效的评价
1. 组织绩效的评价及评价结果应用
2. 员工的绩效评价（评价标准、绩效导向先行）
3. 员工的绩效评价（资源线评价、业务线行权）
4. 员工绩效评价的多级审核，保证相对公平
5. 绩效投诉的处理
模块四、价值分配-整体框架设计
1. 战略对激励的诉求
2. 华为价值分配的基本原则与导向
3. 华为薪酬体系构成
4. 以客户为中心的组织绩效结果应用
5. 以奋斗者为本的激励应用
6. 不同激励资源的导向
模块五、价值分配-工资性薪酬分配设计
1. 薪酬包管理原则
2. 工资性薪酬包结构
3. 工资性薪酬包管控方法
4. 工资性薪酬包分配方法
5. 华为员工薪酬定位
6. 基于岗位职责的定薪机制
7. 基于绩效贡献的调薪机制
案例：调薪方法—激励矩阵
模块六、价值分配-奖金分配设计
1. 奖金机制全景图
2. 经营奖金的框架
3. 公司级奖金分生成
4. 华为各部门奖金包生成机制
案例：奖金如何分享到组织
5. 个人奖金评定与分配—火车头，加满油
模块七、价值分配-长期激励分配设计
1. 华为股权激励机制的演进
1.1 员工持股的演变过程（1987年—2008年）
1.2 华为创业期的员工持股方式及激励效果
1.3 员工持股的实施及各阶段的保障机制
1.4 华为当前的员工持股激励模式
2. 华为饱和配股制度——虚拟受限股模式
2.1 华为目前的股权结构解析
2.2 虚拟受限股模式的实施细则
2.3 虚拟受限股股份来源及资金来源
2.4 员工持股的退出调整方式
3. TUP现金奖励型的递延分配计划
3.1 TUP（现金奖励型的递延分配计划）解析
3.2 TUP与虚拟受限股模式之间的关系
3.3 TUP在华为的实施及其利弊
3.4 TUP应用的短期与长期价值
模块八、非物质激励设计
1. 荣誉激励
2. 员工关怀
3. 团队建设
