以客户为中心、洞察机会、夯实能力、实现业务突破1 课程目标为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

---- 任正非

我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。

---- 任正非

市场竞争是残酷的，能够脱颖而出领先行业是非常挑战的，需要科学系统的经营逻辑和管理举措。

很多企业：

（1） 闭门造车，对外部市场关注少，对客户的理解不到位，客户的价值诉求识别不到位，对市场机会把握不到位，交付给市场的产品不能够更好的满足客户需求，无法形成足够的市场竞争优势；

（2） 缺乏将市场需求与公司内部运作有效联动的机制，资源投入不合理，经营管理不够高效，无法确保有限资源聚焦到客户的价值诉求上，难以在核心技术和产品、以及核心市场上形成突破；

（3） 管理者忙于四处救火，工作抓不住重点，无法有效整合资源，合理布局，兼顾短期市场需求的满足和长期竞争优势的建设；

（4） ……

本课程帮助企业领导者理解和掌握有效进行战略思考和有效落地执行的方法和工具，并且通过深入研讨，形成能够支撑公司业务有效发展和突破的具体举措。2 课程收益一套科学系统的企业经营管理方法逻辑

企业经营管理需要科学系统的方法逻辑，不是靠企业家简单的根据自己的经验感悟，拍拍脑袋就可以形成有效的管理举措，就能够带领企业走向成功。本课程提供一套经过无数管理学家和优秀企业的实践经验总结而成的方法逻辑，并且被无数企业证明有效的，特别是融合了华为公司经过多年使用的经验感悟，能够给企业经营管理带来更为有效的帮助。

一套可操作可落地的企业经营管理工具

这样的一套科学系统的企业经营管理方法逻辑被固化到工具模型中，明确了企业经营管理的核心要素与关键流程，帮助企业领导者能够快速、高效的基于这个工具模型，形成更为科学有效的管理措施，并且能够有效落地实施，真正实现企业的商业成功与长期生存。

一系列华为公司经营管理的优秀实践

华为公司经过三十年的经营管理实践，形成了一系列科学系统有效的优秀实践，可以帮助企业领导者打开思路和参考借鉴，从而更好的指导本企业的经营管理更为有效的运作实施。3 课程内容本课程核心内容基于BLM（Business Leadership Model：业务领先模型）设计而成。

BLM是一套科学系统有效的企业经营管理方法逻辑模型，经过华为等很多公司使用验证有效，并且融合了华为公司深刻的理解。华为公司及下各业务单元每年都会使用BLM进行战略规划与解码，持续滚动运作，确保有限资源的战略聚焦，实现了公司稳健持续快速的商业成功。

引言

1、 引导案例：红海搏杀的中国智能手机市场

2、 挑战：能够从残酷的市场中拼杀而出很难，能够持续的商业成功更难！

3、 引导案例：华为近五年的业务数据和手机的市场表现

4、 应对：成功的企业是有可以参考和借鉴的经验与方法的。

第一部分：战略 -- 洞察市场、识别机会点、确定领先策略

1、 华为经营原则：不在非战略机会点上投入战略竞争力量

2、 引导案例：华为Mate7成功引领商务手机

3、 引导案例：名创优品快速发展

4、 了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么，然后通过创新性的思考，充分挖掘可以建立的竞争优势，确定公司可以实施的业务设计。

单元一：战略意图

1、 愿景、使命是组织的方向和最终目标。

2、 目标是组织未来发展的业绩体系和前进动力。

3、 行动学习研讨

澄清和共识公司的愿景、使命和战略目标。

单元二：市场洞察

1、 进行宏观分析、行业分析、客户分析、竞争分析

2、 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么，识别出可以实现业务突破的机会点。

3、 市场洞察的方法与实践

（1） 市场洞察的三大方法

（2） 客户的定位与差异化方法

（3） 市场机会的识别与确定方法

（4） 市场洞察的实践

实践一：华为数据卡洞察分析

实践二：华为P9手机洞察分析

实践三：xxx公司市场洞察分析

4、 行动学习研讨

分析市场情况，明确发展趋势，识别机会点。

单元三：创新焦点

1、 对未来业务组合、创新模式、资源利用进行创新性的思考。

2、 进行与市场同步的探索，从广泛的资源中过滤想法，围绕客户的核心诉求，从技术、功能、成本、使用等方面，探索能够更好的满足客户的方式。

3、 创新的方法与实践

（1） 创新的核心原则

（2） 创新的五种层次

（3） 创新的三大方法

（4） 创新的实践

实践一：华为mate的创新思考

实践二：小灵通的创新思考

实践三：拼多多的创新思考

4、 行动学习研讨

围绕市场机会点进行创新性思考，探索能够比对手更好抓住机会的方式。

单元四：业务设计

1、 对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。

2、 业务设计的六要素

客户选择：谁是我的价值客户

价值主张：他的核心诉求是什么

价值获取：我如何满足客户诉求，获得收益

活动范围：我的核心业务活动

价值增值：我如何能够给客户带来持续的价值增值

风险管理：可能的风险和相应的应对方案

3、 业务设计案例

案例一：名创优品的业务策略

案例二：华为云的业务策略

案例三：京东商城的业务策略

4、 行动学习研讨

围绕业务设计六要素，形成公司具体的业务设计。

第二部分：执行 -- 整合资源、夯实组织能力、确保战略实现

1、 引导案例：三星note手机爆炸门

2、 基于战略研讨得出的业务设计，梳理可能的关键举措和依赖关系，从组织能力的关键要素组织、人才、氛围/文化入手，思考有效支撑关键举措和依赖关系需要开展的重点工作和工作目标。

单元五：关键任务

1、 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。

2、 关键任务实践

3、 行动学习研讨

创新解决方案和关键举措。

单元六：组织

1、 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

2、 组织优化的方法与实践

（1） 组织设计的一般运作

（2） 组织的一般结构

（3） 组织设计实践

实践一：华为PDU

实践二：华为IPD流程

实践三：xxx公司组织优化

3、 行动学习研讨

（1） 组织结构

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的组织结构来支撑。

（2） 业务流程

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的业务流程来支撑。

（3） 规章制度

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的规则制度来支撑。

单元七：人才

1、 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。

2、 华为干部队伍建设的方法与实践

（1） 导向冲锋的干部管理机制

（2） 新上岗干部90天转身辅导的干部培养方法

（3） 在岗干部诊断辅导的干部培养方法

（4） 领导发展领导、训战结合的干部培养方法

3、 华为专业员工队伍建设的方法与实践

（1） 专业员工任职资格管理实践

（2） 实战中提升能力实践

（3） 专业岗位上岗培养项目实践

4、 行动学习研讨

（1） 关键管理岗位

核心要求、是否到岗、胜任程度、能力差距等

建设举措

（2） 关键专业岗位

核心要求、是否到岗、胜任程度、能力差距等

建设举措

（3） 核心人员

确定核心人员

管理风险

应对举措

单元八：氛围与文化

1、 组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。

2、 华为氛围与文化建设实践

3、 行动学习研讨

（1） 为了支撑关键任务的完成，对氛围与文化的需求

（2） 当前现状

（3） 建设举措

第三部分：总结 -- 从战略到执行

1、 战略到执行的成功关键

2、 战略与执行的一致性分析

3、 将研讨结果确定并验证4 授课讲师刘冰先生

人才管理专家

人力资源管理专家

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师

原华为公司讲师导师

专业背景

l 10年华为公司研发和研发管理经验，历任研发工程师、研发经理、研发部部长，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。

l 6年华为公司人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。

咨询背景

烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。

TCL移动：研发主管培养。

工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

恒昌公司：干部管理、组织优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等。

科华技术：组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。

方太集团：干部管理体系构建与干部培养；研发系统绩效管理、任职资格管理。

吉利汽车：HRBP培养。

培训背景

人力资源类培训。如《对标华为：人力资源成为业务合作伙伴（HRBP）》、《对标华为：干部管理与培养》、《对标华为：绩效管理新逻辑 -- 从考核到目标承诺》、《对标华为：以奋斗者为本的分配管理体系》等课程。

管理技能类培训。如《研发经理：成功管理团队》、《研发项目经理：成功管理项目交付》、《研发职能经理：成功管理领域交付》等角色认知系列课程，以及《教练式辅导》、《绩效管理》、《团队管理》等精品课程。

部分内训客户

中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、OPPO、小米、光迅科技、斗鱼科技、晶科能源、长虹集团、沈飞集团、中国中车、三一集团、美的集团、方太集团、特变电工、平安集团、吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、凯德地产、金科集团、华夏幸福、美好置业、茅台集团、伊利集团、徐福记、苏宁易购、顺丰速运、厦门钨业、中泰集团、中海油、中国工商银行、安琪、豪森药业、锐步、亿联科技、建发集团……