适合企业：面向大客户的B2B型企业

适合学员：董事长、董事会成员、总经理；高中级管理层、事业部总经理、各责任中心责任人、各级财务管理人员，如集团业务线总经理、主管营销副总、主管研发副总、主管财务的副总经理、总会计师、财务总监、财务部总经理、财务经理财务主管及其他管理人员等。

经营管理面对十大问题：

企业抓住市场机遇、技术机遇获得初期成功之后，在风口消失的时候，慢慢堕入红海市场，泯然众人，企业在上升期应该如何选择，由偶然成功发展为必然成功？

企业的经营管理核心导向应该是什么？如何在规模和利润之间进行取舍和平衡？规模最大化还是利润最大化？

企业在不同的发展阶段需要什么样的经营管理，财务在这些阶段应该发挥什么作用？

企业的经营目标下不去，经营目标与实际业务两张皮，一线跟总部博弈，最后是财务拿着老板来压指标，到了年中，指标完不成，又开始调整预算目标。除了影响预算和公司经营决策，直接影响销售的评价。

公司各个组织应该承担什么样的经营目标？谁应该是利润中心，谁应该是成本中心？如何让各个组织职责明确、管理简化、力出一孔。

老板为什么要做预算管理，预算管理对于企业来说的核心价值是什么？

预算如何配置资源来支撑战略，当经营环境发生变化时又该如何调整资源来保证生存？

不同区域不同产品的发展阶段不同，是否应该用统一的预算目标进行资源配置和业绩目标管理？

企业经营的健康依赖于企业每个经营细胞的健康，对于公司经营细胞是否管理到位？

10、每个月公司都要开经营分析会，分析会应该怎么开，如何通过经营分析会管理经营目标的达成？

“企业的发展符合进化论的观点：过度繁殖、生存竞争、遗传变异、适者生存。现阶段中国企业在进入红海之后处于生存竞争阶段，唯有不断通过管理变革进行遗传变异，才能在产业升级、贸易战、劳动力成本上升等自然剪刀下，生存下来。”

“华为经营管理的魂就是一定利润水平下的规模最大化”

“财务就像企业的器官，一定是随着企业生存发展需要，而不断进化。当一个企业闭着眼睛都能挣钱的时候，你不要指望财务能发挥多大的作用，你也不要指望财务在公司多受重视，只有当企业与外部产生激烈竞争、内部改革迫在眉睫的时候，财务的价值才慢慢体现出来。”

【课程背景 】

2017年华为全年销售收入预计约6000亿人民币，同比增长约15%。华为将近三十年的快速发展，从两万元起家到收入达到6000亿（17年数据），如此惊人的成绩已然成为中国企业的标杆，近几年华为也成为了中国企业界学习的典范。

这很大程度归功于华为非常善于在不同时期，不同环境下去调整自己。这种调整的精髓就是“用规则的确定应对结果的不确定---任正非”。 尤其是06年至今华为开始构建承接战略的经营管理体系，通过构建“以业务为主导，以会计为监督”的经营管理体系，不断深淘滩、低作堰，实现公司长期有效增长。通过责任中心建设承接战略的经营责任，通过预算管理分配资源并评价组织经营结果，通过落实经营责任等经营机制手段让业务不仅懂经营、也能管经营。

企业最大的执行力不是令行禁止，而是实现战略的能力，而经营管理机制就是保障战略落地实现的重要手段。华为的业务主官是本部门经营的第一责任责任人，财经与业务互相配合，互为狼狈，承担自己领地经营责任，实现长期有效增长。

本次课程就是以华为经营管理体系为核心，介绍华为财务是如何适配业务不断发展生长，财务与业务如何协同配合，在公司战略和年度业务计划下，管理经营目标的实现。把握其中的本质规律，揭示华为经营管理的魂。通过启发式教学方式，配合实战研讨、工具模板的分享，将华为最具有代表性的案例进行呈现和分解，摒弃纯粹的理论讲解，让所有的学员参与其中，学以致用。

【课程收益】

知：理解华为战略洞察、战略制定及战略解码，业务人员要懂经营，才能有效管理经营结果

行：通过责任中心建设，把经营指标分解到各个组织，通过打通计划、预算、预测达成经营目标

合：学习和应用华为经营管理体系，同时结合企业自身所处的发展阶段和管理特点，持续改进和优化

一： 通过合理配置资源，管理经营过程实现企业长期有效增长

【课程特色】

不是纯粹的理论讲解，也不是讲师从头到尾的口若悬河，以咨询顾问的实践经验，结合学员的问题，通过研讨、工具模板的分享，使学员达到即学即用的效果：

实战性：讲师拥有销售、职能管理和项目管理等多业务体系的工作经历，华为全面预算管理实操，凸显业务实际及实用性；

互动性：启发式教学，讲师通过学员小组研讨提问、行业标杆管理经验分享、咨询项目问题分析等引导学员学习并理解有效的经营管理体系建设；

高层次：从企业战略目标实现看全面预算管理，避免纯财务角度看预算，凸显预算管理对公司价值。

【课程PPT抢先看】

华为经营管理的魂：追求一定利润水平下的规模最大化

华为为什么把净利润率控制在一个合理的水平，没有对于当期利润的贪婪？

1. 华为为什么需要全面预算管理

在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，华为预算管理五大核心原则

华为责任中心管理原则与分类标准

华为通过责任中心管理，实现各个组织明确职责、简化管理、力出一孔

【课程安排】

第一部分  华为财经体系发展 核心思想：财经发展是为了支撑公司发展，业务为主导，会计为监督,让业务从心所欲不逾矩,财经与业务是伙伴关系

一、华为财经发展历程及业财融合演进

华为公司及财经体系发展历程—财务是为了更好支撑公司发展

应对业务发展的新时期，华为财经的重大转型--IFS变革

第二部分：华为财经定位，组织架构及运作机制

华为组织结构图&华为财经组织架构—财经三支柱模型

华为财经的愿景使命及独特价值

构建与业务相匹配的财经组织，成为业务伙伴

华为财经的角色挑战—构建三大洞察支撑业务发展

从“账房先生”到“业务伙伴”

小组研讨1：结合您公司业务特点，准备通过哪几个动作来实现业务与财务的融合？

总结：财经三支柱模型，构建三大洞察的财经能力。管理经营、管理战略的实现是财经的核心职责

第三部分 如何通过拉通业务的全面预算管理保证战略和经营目标落地并实现—经营管理

华为公司的经营目的：追求一定利润水平下的成长最大化

一、理解战略及华为财经的战略视角

HW战略制定的魂

抓战略机会，要敢于投入，坚持投入

力出一孔，有所不为才能有所为

深淘滩，低作堰

小组研讨2：结合华为的经营理念，谈谈您所在行业的商业模式和经营理念

二、责任制经营---责任制经营的本质—经营责任的分解，责任中心建设

正确定位部门的责任中心性质，是企业管理控制系统有效运作的基础。

华为责任中心管理原则及分类标准

从企业管控模式看责任中心

责任中心划分解决预算经营指标分解的问题

责任中心的经营指标

小组研讨3：根据给出的公司组织清单，你们认为每个组织应该承担的经营指标是什么，说出你的理由。

三、全面预算管理---全面预算管理是构建价值评价的规则

小组研讨4：全面预算管理的目的和问题

研讨：大家谈一谈全面预算管理的价值是什么?(不要站在财务视角，要站在公司老板视角或战略视角)

如何评价全面预算做的好不好？

预算管理工作达不到公司期望，最大的问题是什么?(站在全面预算全流程而非财务视角，尝试进行根因分析)

全面预算管理----资源配置促进长期有效增长

预算管理的整体框架

华为全面预算管理的基本原则

全面预算管理的组织支撑—4层预算组织支撑预算落地

预算制定合理性的三个标准

预核算闭环管理—从业务活动到财务结果的闭环管理

案例1华为预算管控措施案例，华为子公司或代表处案例模拟，面对预算目标的差距，给出预算管控措施策略，达成经营目标。

弹性预算，过程管理资源投入达成公司预算目标

案例2：华为12年弹性预算管理案例

四、项目经营管理---管理好公司的经营细胞，构建面向冲锋的经营机制

经营管理的基础---项目经营

项目经营是要构建组织级的项目管理体系

项目经营管理的关键活动

以项目为中心的运作机制—管好经营的“细胞”

项目CFO的职责

树立经营意识，建立项目经营管理机制

五、经营环境构建---卷集业务构建经营环境是管理经营目标达成的手段

经营管理机制构建核心三要素

对准责任中心考核，让业务明白如何改进

经营环境构建---代表处经营分析会

经营分析报告核心要素一、战略演变历程及案例分享