课程背景：

当下我国经济进入新常态阶段，零售银行逐步体现出其稳定性的业务特点。如何做大做强零售银行业务，成为各大银行近两年关注的课题，很多银行纷纷在探索发展的新方向，推出了改革的新举措，谋求转型发展。但在转型发展过程中发现纵使总行有再好的经营发展策略，若分支机构不能够很好的领会总行工作精神、认真准确落实工作要求，策略却难以得到很好的落地而显现出效果。在执行过程中分支机构负责人通过有效管理手段、科学管理方式，结合个人管理魅力充分领会上级要求、因地置宜制定实施方案、利用有效激励手段激发员工执行力、提升业务技能，使上级工作要求落地实处产生效果。本课程希望通过对基层管理人员从目标管理、行动管理、人员管理、服务管理、经营策略等几个方面提升其能力，真正达到“科学管理、高效运营”的工作要求。

课程收益：

1. 通过学习提升基层管理人员的基本角色认知、知道从何开展日常工作管理，使管理动作能够科学、高效；

2. 通过课程学习，使其能够了解在当下面对市场竞争除了要提升管理能力之外，管理者业务经营管理的重点有哪些，管理如何为经营服务。

课程对象：国有银行、股份制银行、城商行、农商行（城信社）的总行基层机构负责人、后备管理干部、优秀员工。

授课方式：结构性知识介绍和典型案例分析、研习

课程大纲：

一、 支行长的定位和角色认知

1. 当下零售业务的发展趋势对支行长提出的挑战

2. 管理者常见的角色转变与角色错位

3. 管理者的五大职能和两大能力

4. 网点管理者的主要角色和认知

【解决问题】：很多基层管理人员是从优秀员工提拔起来，但在岗位转变之后对管理岗位的角色认知存在不足、不知如何开展管理工作、缺乏管理基本技能和素养，造成转型失败，不能够真正起到管理者的作用，其自身职业发展也变得进退两难。

二、 网点日常管理的核心——目标管理

1. 什么是目标管理

2. 有效目标的五个重要原则

3. 网点工作规划的六个维度目标

4. 制定目标前经营环境的分析与应对

5. 如何进行目标分解并制定有效的行动计划

6. 目标管理的过程中的“三个共同”

7. 如何对目标进行修正？

8. 日常工作目标的分类和管理的焦点

9. 多目标的协调管理与有效实现

【解决问题】：很多基层管理者在岗位中并未发挥管理者的领导决策和指挥作用，不能够将上级经营策略因地置宜的转化为本网点工作方向，工作缺乏思路和想法，只会维持机构正常运营，而不能方向明确清晰的带领员工主动、有计划、有思路的开展工作，当面临多项工作时更显得忙乱无序且不能有效协调和实施。本章内容主要培养学员根据现实环境制定本行的工作方向和计划的能力。

三、 网点日常管理的核心——行动管理

1. 什么是销售漏斗理论

2. 影响销售产能的关键因素

3. 销售行动管理的定义告诉我们什么？

4. 销售漏斗理论在行为管理时的应用

5. 网点负责人在“日、周、月、年”管理工作的焦点

6. 行为管理过程中的“四个吗”和“四个会”

7. 如何有效提升员工的执行力

【解决问题】：很多基层管理人员在日常工作中不知如何管理监控员工的工作，或者管理的动作并未抓住关键点，甚至有的管理人员只会做“事后诸葛亮“，在工作出现问题后才查找原因，往往因为缺乏科学有效的监控管理方法，回头查找不到影响业务发展的真正原因。本章主要培养学员如何在员工行动过程中及时进行有效监督，发现问题及时调整，保证时间节点业绩达成。

四、 网点日常管理的核心——人员管理

（一）员工的工作技能辅导与提升

1. 作为主管需关注员工的四个点

2. 员工工作态度的辨识与动因分析

3. 作为团队主管在管理方面该做什么？

4. 提升员工专业度和技能的辅导方法

5. 通过“有效倾听”和“有力提问”提升员工能力

（二）员工的绩效辅导与情绪管理

1. 绩效问题诊断与解决

2. 如何避免无效的绩效面谈

3. 绩效面谈的步骤及内涵

4. 不同类型员工的差异化绩效辅导模式

5. 情绪压力的认知和主要来源

6. 必须对员工的情绪压力进行有效管理

7. 对员工情绪压力管理的技巧

（三）领导管理风格及团队建设

1. 四种领导风格的应用

2. 领导风格与工作效能之间的关系

3. 营销工作合理授权与有效管理机制

4. 真正授权的8个原则

5. 激励理论在工作中的应用

【解决问题】：当下管理者面临着具有鲜明个性的80、90后员工，如何通过有效的管理方法来激发员工工作动力、提升工作绩能、有效进行绩效辅导及情绪管理，达到团队能力和业务产能提升的最终目的。本章节将从上述几点展开结合实际工作案例来提升管理者人员管理能力。

五、 网点日常管理的核心——服务与合规管理

1. 为厅堂营销做好五个准备

2. 厅堂客户的有效分流

3. 厅堂联动营销及注意事项

4. “联而不动”现象及主要原因

5. 合规文化的建设的着力点

6. 员工合规风险的有效管理

7. 把“反应”变成了“预应“

【解决问题】：很多支行长重点关注业务的营销进展、注重KPI的完成而忽视支行内各业务版块之间的协同工作，甚至协同工作只停留在口号上，也不知如何推进，缺乏对合规的有效管理，本章围绕上述内容分享如何从协调角度出发推进本行的业务合作。

六、 客户经营策略与业务推动思路

1. 新常态下零售银行营销策略和方向

2. 如何对本行目标客群进行精准定位

3. 客户经营重点主抓的三个方面

4. 客群细分及差异化营销思路

1) 客户细分的两个维度

2) 客群的分析与经营策略的形成

5. 推进四大获客场景发挥持续获客功效

1) 网点场景效用转变

2) 电子渠道场景的利用

3) 社区场景的开发

4) 商圈场景的合作

6. 存量客户经营与维护工作策略

1) 存量客户的经营与管理四维平衡

2) 存量客户关系维护日常管理重点

3) 存量客户的梳理与成功营销推进策略

4) 存量客户的产能提升有效手段

【解决问题】：将纷繁复杂的业务拓展营销工作聚焦在有效的三个焦点上，结合当下零售业务发展的新常态确定不同于以往新的未来高效的营销模式。

七、 支行业务与经营情况数据分析

1. 盈利来源占比分析

2. 负债业务结构分析

3. 贷款结构质量分析

4. 中收来源结构分析

5. 客户分层结构分析

6. 同业市场竞争分析

【解决问题】：支行长在开展营销过程中要学会分析经营情况，要学会通过数字发现业务开展过程中存在的问题，及时的调整业务的方向和策略，不能一味的以完成上级下达的业务指标做为工作的唯一目标，而忽略了业务发展的可持续性和合理性。