课程背景

在项目中,很多销售都会体会到客户的“易变性”,如何解读客户和项目的易变性,如何能更好的控局。

对于企业,复杂、大型的销售机会来自不易,要投入相当的资源、人力、物力、财力去跟进。从搜索、酝酿、接触、跟进、深入、谈判到销售后服务各个节点,环环相扣,步步惊心,其中任何一个闪失,都会带来项目风险,甚至会造成难以弥补的损失。

另一方面,随着竞争的加剧,销售必然要为客户提供更多的附加价值才能在竞争中获胜。但过多的价值销售人员个体无法创造,最终必然要依靠组织,而且是组织系统的创造来实现。价值创造的主体由销售人员变成了销售、专家、产品、客户、供应商组成的价值创造体。销售竞争也已经由一个销售对另一个销售,变成了一个团队对另一个团队,销售人员不过是站在最前面表演的那个人而已。

很多企业的销售团队能力参差不齐,即便是有经验的销售们对项目状态的理解判断也会不一致,往往造成行动缺乏一致性。销售需要技巧,但更需要管理。优秀的销售经理需要扮演双重角色——一方面领导销售项目团队,一方面管理销售过程。系统的训练,是销售人员走向专业化、提高销售订单赢率的一个捷径。

课程特色

本课程将详解大项目销售的全过程以及控制要领,在每个关键节点梳理出关键的销售动作、可能的风险点,同时配合介绍推出相应的使用工具和技巧,帮助销售团队系统全面的管理销售项目。

课程包含大量的实战方法介绍、实战案例讨论分享、实战案例场景演练,以战代练,学之能用。

课程收益

帮助学员改变认知

Ø 大项目销售不是闷头就打,分清楚形势及定好策略非常非常重要。

帮助学员改变行为

Ø 销售控单量化管理,扎实运作项目,不靠运气不靠天。

Ø 销售场景和打法千万种,基本功扎实是根本。大项目销售是团队合作,系统运作无遗漏和规范管理促合作是项目成功的有效保障。

学习对象

销售总监、解决方案总监、销售经理、售前支持人员等

课程时间

2天,12小时

课程大纲

一、大项目销售:从采购流程说起

1. 越折腾客户越占优势

案例分享:如何通过调研获得项目先机

2. 采购流程 VS采购程序

3. 采购不同阶段客户关注点的变化

4. 如何通过采购程序做文章

案例分享:如何通过采购代理扑杀竞争对手

5. 采购通道建立

由兴趣者到痛苦者到权利者

先有病后有药

6. 采购流程的特点

7. 论评标标准的重要性

在标准树立之前,标准是技术问题

在标准树立之后,标准是政治问题

8. 分享与讨论

分享一个你通过采购流程赢单的案例。你是如何运作的?分享一个你引导的评标标准,有效,可以给其他同事借鉴的?

二、评标标准里的操作空间

1. 评分标准是客户对希望获得结果的衡量

2. 用标准区分器匹配客户标准与我司情况

3. 如何引导评标标准有无、轻重、隐现、临固重新定义、死活、粗细方式、评估者

4. 引导标准的时机确定需求时、确定标准时确定权重时确定评价方式时确定评价人时答疑时、投诉时

三、大项目之竞争策略管理

1. 销售运作的四重境界

2. 华为营销管理六要素

3. 销售运作过程中策略使用的重要性

四、大项目运作过程中的隐秘关键要素(一)圈子政治地图

1. 什么是项目圈子政治地图?

2. 识别出关键客户的群体和影响链是有效关系拓展的起点

3. 实战演练

场景1:一个决策层,一个执行层

场景2:一个决策层,二个执行层

场景3:增加外围高层,外围高层与决策层小相交

场景4:增加外围高层,外围高层与决策层大相交

场景5:外围高层打了招呼,但是决策层不理会

场景6:决策层意见不一致

五、大项目运作过程中的隐秘关键要素(二)竞争策略

1. 竞争:开局定位九宫格及销售策略

2. 实战演练

案例1:我方地盘、开局领先:为什么这个项目会惹来投诉?

案例2:我方地盘、开局中立:事出反常必有妖

案例3:我方地盘、开局落后:服务埋的坑,怎么解?

案例4:敌方地盘、开局领先:丢了的客户如何赢回来?

案例5:敌方地盘,开局中立:哪些项目才是我们的菜?

案例6:敌方地盘、开局落后:到手的项目为什么又丢了?

案例7:中立地盘、开局领先:上一级突然强行指定,怎么办?

案例8:中立地盘、开局中立:演示中突然出现新任总裁,哪里出问题了?

案例9:中立地盘,开局落后:砸场子会影响客户关系吗?

六、大项目销售:如何测量控单力

大单项目能否销售成功,关系重大,但很多企业对大项目的销售管理还是过于随意。如何清楚地知道,哪些项目有望拿下,哪些项目可能失去

1. 用C139模型判断大项目控单力

2. 1W、3F和9C之间的关联性

3. 1W、3F和9C各项含义以及如何判定各要素是否拿到?

4. C139模型:赢单区、抖动区、输单区

5. C139值判定在输单区、抖动区或赢单区应该怎么办?

6. 定期给项目评C139值,及早采取改进或补救措施

7. 用C139构造一个销售团队控单全景图

第一天课后作业:

用C139模型评估一个你当前正在拓展的项目,第二天分小组陈述(助教第二天一早收作业)

注意:

1. 客户公司及客户名称可以适当脱敏

2. 要求项目进展目前至少已经获得了5个C

3. 列清楚权力地图、采购流程

4. 开局定位九宫格的分析及执行情况说明

5. C139所有14个要素及是否已经拿到需要具体说明

6. 列出下一步行动计划

七、华为销售项目立项分级管理制度

1. 销售项目运作管理,以过程的确定性来应对结果的不确定性

2. 销售项目运作四重境界

3. 销售项目管理常见问题

4. PD对胜利负责,是整个项目的操盘手

5. 场景和打法千万种,基本功扎实是根本

6. 华为销售项目管理制度

7. 销售项目立项分级管理的意义

8. 华为销售项目立项定级参考标准

9. 华为销售项目立项管理规则

10. 华为重大销售项目之资源投入

11. 华为销售项目运作及管理—六步到成功

12. 华为销售项目运作CHECKLIST

13. 华为重大销售项目激励

14. 华为重大项目奖金包方案

八、华为销售项目管理

1. 引导

挖掘痛点,培育线索?

谁可以发现线索?

如何识别“痛”?

2. 规划

定目标和定策略是ATI最重要的决策

如何设定好项目目标?

如何制定项目策略?

3. 立项

立项阶段任务、输出及工具

项目组任命

项目开工会:统一思想、达成共识

立项阶段常见问题

立项阶段工具方法模板

项目开工会纪要

4. 执行与监控

执行与监控阶段任务、输出及工具

对准项目目标,驱动项目高效执行

项目分析会是项目监控、调整的重要手段

项目分析会召开频率及内容要求

销售项目周报

执行与监控阶段常见问题

5. 关闭

关闭阶段任务、输出及工具

华为重大项目案例总结工作要求

关闭阶段常见问题

关闭阶段工具方法模板

合同交底会

项目后管理和答谢工作