课程内容


战略思维离你有多远？
生活也离不开战略思维
战略思维有传承
战略关注有变化、、、

1、战略的定义

几个案例
有一说一如何策划成功？
仅仅策划还不够，战略分层次
1.1. 组织战略回答做什么
工具之一：波士顿矩阵
1.2. 竞争战略回答怎么做
工具之一：线性规划思路
1.3. 职能战略回答谁来做
比如
三层战略的区别
案例：联想
失败的主因也无外乎这些方面
战略决策有难度
几个重要引申
意犹未尽、、、企业到底是怎样成功的
战略并非线性
知其然，知其所以然

2、战略决定了利润的三个来源

1）方向：利润的第一来源
行业间收入差距达16倍
2
1
上市公司CEO薪酬榜
职业选择
行业间的利润差异巨大
行业整合/链条定位
盛大的产业布局
2）资源与机会的匹配：利润的第二来源
成功决策本就是小概率事件
3）资源的调控能力：利润第三来源
孰重孰轻？
所以战略是向外看

3.选择行业机会

机会来自外部环境分析
3.1 PEST分析
SMFA：环境分析四步骤
1)政治与法律要素分析
感谢党，感谢政府、、、
2) 经济要素分析
GDP
感谢邓公，感谢改革开放、、、
研究宏观经济有什么用？
从TFP看行业吸引力
3) 社会与文化要素分析
佛祖、上帝、、、
社会主义，国家资本主义
伦敦地图
北京地图
4) 技术要素分析
终于到了瓶颈、、、
政府需要在研发上投入多少？
心态，眼光？6

年的厨房与25年的住宅
从TFP看行业吸引力
科学技术是第一生产力
二次探底之忧（1）
二次探底之忧（2）
中国暂无二次探底之忧（1）
中国暂无二次探底之忧（2）
中国经济二次探底风险已过（1）
中国经济二次探底风险已过（2）
3.2 行业分析
几个工具
工具1：新行业的选择
你喜欢哪种活法？
进入/退出壁垒影响行业利润
水泥/钢铁行业利润增速波动特征
壁垒可以被人为改变
战略工具：行业壁垒量化模型
赋予权重，得出计算公式
试算结果
进入壁垒数据参考
退出壁垒数据参考
工具2：波士顿矩阵
矩阵成立的假设前提
市场份额与投资回报率相关联
市场份额与利润率的关系
关于G的问题
工具3：GE/麦肯锡矩阵
综合指标定义行业吸引力
行业内定位也很重要
准确界定行业范畴并非易事
波特的五力量模型
五个要素有不同的分析内容
购买者影响力大（1）
购买者影响力大（2）
当进入壁垒高时，新加入者进入市场的威胁较小
替代威胁高
供应商影响力大
供应商影响力大的更多情况
竞争激烈程度高
管理工具：生存空间分析
3.3 战略群组
他们是对手吗？是直接对手吗？
同处一个战略群组的才是对手
战略群组分析五步法
关键战略因素参考体系
烟啤和青啤是否直接对手
关公战秦琼
如何突破流动障碍，进入新群组

4. 从企业外部回到企业内部

看不清的就是自己
秦为何能统一六国？
一个关于资源价值的故事、、、
4.1 核心竞争力
说说看，哪些符合条件、、、
较普遍的观点
溜不掉,长生不老？
买不来？
个人是核心竞争力吗？
如何评定核心竞争力
第一能力：能够直接创造利润
可摹仿性决定核心竞争力的时效
第二能力：能够创造新的带来未来利润的能力
两种能力缺一不可
互补的核心竞争力难模仿，也更有价值
仰融造车项目的核心竞争力
法无定法，深得精髓：史玉柱
资源，竞争优势的动态性
居安思危，居危思进
4.2 两种战略思路
青歌赛：原生态的混得惨
自古第一职业经理人：吴起杀妻求将
股权投资：机会主义？
西部矿业
海普瑞
利用机会的极致：营销讲师的使命
2

8年金融危机，转折的标志
基于资源的战略规划：内向
基于资源的战略思路
关于俏江南
资源优势的四个评估标准
股市投资思路分析
4.3 领导者就是核心竞争力
指引方向
建设与推动系统
五种典型的领导性格
领导者具备人格魅力
成也萧何，败也萧何
核心竞争力与木桶理论相冲突
还要记住以下原理
4.4 国家核心竞争力？
富士康，不如南非农民
引申：股权投资为何偏好这些行业

5. 战略选择

选择1：不作为
比如
选择2：退出市场
选择3：业务整合
选择4：继续拓展市场份额
选择5：开发新产品
选择6：开发新市场
选择7：发展新的核心竞争力
选择8：相关性多元化
选择9：非相关性多元化
产业链三向整合
5.2.战略方案评估工具
要素1：适合性
要素2：可行性
要素3：可接受性
案例分析
BP

6.市场竞争战略：千变万化

6.1. 市场竞争的五个层次
早点摊、菜市场
第一层次：产品竞争
一个白领的一天
第二层次：品牌质量竞争
产品适合规模化，不需太多广告
第三层次：营销环节竞争
比如
第四层次：客户价值竞争
超市：收银台前体验客户价值
招商银行 VS. 富国银行
第五层次：社会责任竞争
比如
BODY SHOP的经营哲学
贝纳通对社会话题的持续关注
图片鉴赏
图片欣赏
改变侧重性能的品牌宣传思路
谷歌与百度：伟大与优秀
6.2. 市场竞争的原则有哪些
原则1：一切差异化
差异化改变价值认知
原则2：认知即现实
建立消费认知
原则3：价格竞争不是市场范畴
原则4 ：销售价值而不是性能
客户价值不仅包括使用价值
原则5：品牌具有魔力
品牌魔力来自情感因素
原则6：引导消费
原则7：市场是创造性的活动
6.3. 价格竞争战略
打法1：保持原价，提高价值
打法2、6：改变市场定位
先期定位难以轻易改变
打法3：保持价值，提高价格
打法4、5：降低价值，提高价格或保持不变
打法7：成本领先战略
成本领先战略的优势
成本领先战略有风险
打法8：降价，同时增加价值
6.4. 差异化战略
产品、服务差异化
定位、形象差异化
差异化战略存在风险
价廉物美：有这样的美事儿吗
大规模客户化战略提出挑战
6.5. 兼并战略
兼并要获取价值
讨论：联想、CA、思科
兼并前的关键工作
兼并中的关键工作
兼并后的关键工作
兼并还要寻求增值
实现增值的方法
兼并的舞蹈模型
第1步：鼓动者之间沟通
第2步：高层间建立关系
第3步：建立更多员工关系，有人离开
第4步：组织整合，形成新的组织边界
兼并风险1：目标和利益冲突
兼并风险2：迷失收购的目标
其他兼并风险
6.6. 联盟战略
战略联盟的三大推动因素
战略联盟是高竞争手段
联盟战略受五种行业的青睐
战略联盟有多种实现方法
方法1：建立合作关系
方法2：成立合资公司
借势是合资的主要目的
方法3：成立协会
方法4：建立虚拟集团
方法5：签定分销协议
方法6：建立合作网络
何时采取联盟战略
合作与竞争并存于战略联盟
两个因素影响联盟的稳定性
联盟失败的原因
其他原因
从三个方面建设联盟关系

7. 多元化战略

业务战略分类
反对多元化的四个理由
支持多元化的三个理由
支持理由：风险更小
支持理由：是发展的主要途径
多元化战略关注的内容
7.1.多元化战略的三个方向
7.2. 多元化创造新获利方式
7.2.1. 通过活动共享获利
宝洁公司业务间的活动共享
激励措施配合活动共享
7.2.2. 通过优势转移获利
菲利普.莫里斯的营销优势转移
7.2.3. 通过内部资本市场的有效分配获利
7.2.4. 通过业务重组获利
7.3. 两种多元化实现途径
7.3.1. 内部发展
7.3.2. 兼并
7.4. 多元化战略的风险
增加价值或者破坏价值
克服决策中的主导逻辑倾向
多元化六问

8. 结构支持战略

目录
组织结构关注的内容
战略决定结构
流程缺失导致业务知识流失
联想的大区管理结构
8.1. 组织设计
第一原则：任务分解
部门目标和利益冲突
第二原则：任务集成
有效工具协调完成总体目标
第三原则：差异化调整
甲骨文的差异化结构
组织无边界：结构发展新趋势
组织的效率与创造性能否兼得
应机设计
应机设计的两个含义
组织结构和管理的发展趋势
8.2. 三种有效的集团模式
三种集团模式说明
战略规划型的集团架构
战略规划型集团的运作特点
战略控制型的集团架构
战略控制型集团的运作特点
财务控制型的集团架构
财务控制型集团的运作特点
集团模式选择思路
组织变革的两个目标
8.3. 国际化的四个阶段
国际化组织
多国化组织
全球化组织
跨国化组织
国际化影响因素1：文化
国际化影响因素2：全球效率和区域反应速度
国际化影响因素3：行业竞争与企业资源

9. 文化服务战略

文化从哪里来
什么是企业文化
文化埋藏在网络中
9.1. 企业文化的六大特征
文化存在于三个层面
假设不可见，是暗示性的
获得认同的价值观未必会被付诸行动
物质表现是外在的，很难解释
只是领导人的文化吗
避免文化成为管理工具
是否应该允许亚文化存在
亚文化客观存在
强势文化是值得追求的吗
强势文化的问题
9.2.文化支持战略目标
TCL的企业家文化
华为的狼性文化
海尔的效率文化
海尔的阶段性文化
联想的生存文化
联想的规范文化
亲情文化
9.3.空泛的文化无法支持企业战略
文化必须是可执行的
惠普之道：务实
惠普之道：可执行
文化服务于战略目标

1
. 战略变革

1
.1. 战略规划始终落后于环境变化
1
.2. 战略变革的三种类型
三类变革的性质不同
1
.3. 改变三种要素以配合战略变革
J曲线
英国石油与联合利华变革的途径差异
路径差异带来不同的经营表现
变革的三类障碍来源
战略变革的三个工作方向
急拐弯
两种变革的速度
领导变革的七步工作法
战略变革的结论