**阶段：《卓越管理者的身份定位》

**章：认知管理

【本章简介】

今天的管理环境与管理对象相对过去已经发生了极大的变化，无论你是一个刚上路的新晋管理者还是有过经验的管理者，我们都需要看到这种变化、适应这种变化，而不是去改变这种变化。作为一名管理者，如果你不知道管理是什么，你很难界定你的工作是否有效。

【本章内容】

Ø 管理就是做今天的事，领导是做明天的事，领导力是影响大家去做事

Ø 管理是正确地做事，领导是做正确的事，领导力是影响他人把事情做正确。

Ø 所有的管理行为要基于对未来的领导行为的框架下才有意义

Ø 管理环境、管理对象的变化对我们管理者提出的新挑战

Ø 管理者需要做到的三个转变：从权利走向非权利、从改变走向影响、从管控走向领导力

第二章：身份定位

【本章简介】

所有的混乱与矛盾都来自于逻辑层次的混乱，如果你不知道你是谁，你将很难知道你的工作方向在哪里，身为管理者，面对上司、下属、同事，你是谁，你应该是谁，你代表谁，这便是你的身份决定，方向对了，就不怕路远。

【本章内容】

Ø 所有的混乱与矛盾都来自于逻辑层次的混乱

Ø 逻辑六层次：愿景à身份定位à价值观à能力à行为à结果

Ø 管理者的三种常见“死法”：累死的、气死的、压死的；

Ø 员工的三种常见“死法”：茫死的、累死的、闲死的；

Ø 管理者在上司面前的身份定位：你是上司的替身

Ø 替身应该具备的六大工作方法

Ø 管理者在下属面前的身份定位：你是下属的领袖

Ø 领袖应该具备的五大工作方法

Ø 管理者在横向部门间的身份定位：客户或供应商

Ø 客户应该具备的六大工作方法

Ø 供应商应该具备的四大工作方法

第三章：管理思维

【本章简介】

你有你选择的权利，但你要对你的选择负责任，作为一名管理者，不管你愿意或是不愿意，有些思维、态度和观念必须进行转换，这是你的身份决定的，它会体现在你的管理绩效中，终决定的将是你的“前程”。

【本章内容】

Ø 管理思维一：不抱怨思维—每一个抱怨的背后都有一个美好的愿望存在；

Ø 管理思维二：影响圈思维---关注自己能做什么，而不是别人不做什么；

Ø 管理思维三：双赢思维—单赢是走向双输的开始，双赢思维是基于领导的框架下；

Ø 管理思维四：目标导向思维---从以问题为导向、解决问题为导向走向以目标为导向。

第二阶段：《管理者的用人艺术》

第四章：识别技术

【本章简介】

管理的本质不是去改变他人而是影响他人，影响的前提是识别，如果你不知道你的员工是怎样的，你的影响方式将是被动的、主观的、武断的，这种影响方式会扼杀甚至践踏你员工的满意度。

【本章内容】

Ø 管理的核心是影响人而非改变人

Ø 用人所长的前提是容人之短

Ø 基于性格特质差异的识别技术

Ø 力量型特质下属的行为风格

Ø 交往型特质下属的行为风格

Ø 稳健型特质下属的行为风格

Ø 思考型特质下属的行为风格

Ø 不同风格的比对及调整策略

第五章：团建技术

【本章简介】

管理者是用人成事的人，管理的对象不是个体，而是群体，如何将群体打造成团队，如何凝聚力量、统一方向、统一动作、统一声音，这是管理者的责任与使命。

【本章内容】

1、团队的基本认知

2、高绩效团队的八项指标

Ø 清晰而令人振奋的目标

Ø 以结果为导向的团队合力

Ø 差异化的成员结构

Ø 坦诚的沟通、一致的共识

Ø 合作和相互激励的气氛

Ø 统一的规范与动作

Ø 有效的团队领导者

Ø 外界环境的支持与配合

3、高绩效团队建设的四力模型

Ø 行动力：目标导向

Ø 沟通力：信息交互

Ø 亲和力：和谐人际

Ø 思考力：面向未来

4、高绩效团队建设的五个历程

Ø 阶段一：发现差异

Ø 阶段二：容忍差异

Ø 阶段三：接受差异

Ø 阶段四：欣赏差异

Ø 阶段五：善用差异

第六章：激励技术

【本章简介】

行为领导力提升的五大核心之一便是激励人心，一个管理者，能否调动团队的士气，能否将团队中所有的“-”都变成“ ”，这同样是你工作的重心之一。

【本章内容】

1. 决定员工绩效的两把标尺：意愿、能力

2. 管理者要树立的五个正确的激励观念

Ø 激励不仅是本事，更是本能！

Ø 激励不仅是给予，更是收获！

Ø 激励不仅对结果，更是对过程！

Ø 激励是需要有序管理的！

Ø 激励是需要用心设计的！

3、力量型特质下属的四大激励策略

Ø 权利激励法

Ø 利益激励法

Ø 信任激励法

Ø 弹性工作激励法

4、交往型特质下属的四大激励策略

Ø 环境激励法

Ø 正向激励法

Ø 弹性激励法

Ø 实物激励法

5、稳健性特质下属的三大激励策略

Ø 亲情激励法

Ø 安全激励法

Ø 时间激励法

6、思考型特质下属的两大激励策略

Ø 稳定激励法

Ø 公平激励法

第三阶段：《管理者的理事技术》

第七章：组织技术

【本章简介】

组织工作的核心不仅要用人所长、人尽其才，还需要**组织工作激发下属、提升下属的满意度。员工之所以产生动力，是因为他重要的价值得到了满足，之所以消极怠工，往往是因为对当前表达不满，失去了一种重要的价值，因此，组织工作的核心应该是在员工的价值观层面上进行任务分派，这样，才会给予你员工更大的内驱力。

【本章内容】

1、组织的三大目标

Ø 目标1：让合适的员工做正确的事；

Ø 目标2：让员工正确地做事；

Ø 目标3：让员工把事情做到位。

2、有效组织的三大过程

Ø 识别：识别员工的YES/NO状态

Ø 识别：检测员工的YES/NO状态

Ø 分派：在YES的状态下去进行任务的分派

3、分配任务的四重境界

Ø 境界一：分派的不是任务，是完成任务的**个动作

Ø 境界二：分派的是目标/任务本身，没有与员工的价值观进行连接

Ø 境界三：从员工的价值观角度进行任务的分派，员工自动自发、全力以赴

4、从价值观角度去进行任务分派，有效组织

Ø 增进了解，增进信任，有利于团队建设；

Ø 尊重差异，欣赏他人，做到知人善任，有利于团队的管理；

Ø 分派任务、目标传递时能够在价值观层面上相遇，更加的有效。

第八章：执行技术

【本章简介】

作为管理者，我们需要明确：执行力不等同于行动力，而是行动到位的能力。企业中缺乏的往往并非是行动型人才，而是行动到位的人才。如何确保员工执行到位，这是执行力的核心所在。

【本章内容】

1、执行力导入

Ø 我们到底是要把团队做大？还是要把团队做强？

Ø 大是由高层战略决定的；强是由团队执行力决定的。

2、真正的执行

Ø 执=按质按量按时的完成工作！

Ø 行=行动体系 保障体系！

3、执行力提升的五个要点

Ø 打造健康的执行环境

Ø 制度从理念中解放出来

Ø 培养员工的商业人格

Ø 做任务走向做结果

Ø 加强执行中的责任管理

第九章：辅导技术

【本章简介】

管理者不是搞定下属的人，应该是不断培养和开发下属的人，误人子弟的往往并不是校园里的老师，而是企业中的管理中。辅导下属，不仅需要意识，更需要方法与工具，培养和辅导下属能力的提升应该是管理者必备的核心管理技能之一。

【本章内容】

1、管理者在下属培养中应承担的八大责任与使命

Ø 管理者要不断赋予下属的终身竞争力而不是终身就业机会。

Ø 管理者要不断的去培养他人的独立性。

Ø 管理者要不断赋予他人承担责任的能力。

Ø 管理者是启发他人的人而不是给答案的人。

Ø 管理者是追求双赢的人而不是单赢的人。

Ø 管理者的管理行为应基于领导行为的框架下。

Ø 管理者要优先在他人具有的能力框架下去启发对方自己解决问题。

Ø 管理者要不断挑战现状，给下属创造更多的机会与可能性。

2、辅导技术---时代发展管理者的必备技术

Ø 管理环境对我们今天管理者的挑战

Ø 管理对象对我们今天管理者的挑战

3、认识你的工作重点—教练与辅导下属

Ø 明确什么是教练，什么不是教练

Ø 教练意味着什么

Ø 教练过程中的角色与时间分配

Ø 教练的基本要求

Ø 教练的基本进程

4、教练与辅导下属中的对话语言

Ø 教练与辅导语言一：梅塔语言

Ø 教练与辅导语言二：米尔顿语言

5、教练与辅导下属的基本步骤

Ø **步：建立信任

Ø 第二步：理清问题

Ø 第三步：确定目标

Ø 第四步：寻找资源

Ø 第五步：产生行动

第四阶段：《管理者的互动技术》

第十章：管理者的互动技术

【本章简介】

一名优秀的管理者，其80%甚至以上的工作应该是**互动由他人完成的，同样的：管理者至少有50%以上的时间是在与他人进行沟通，因此：管理者与他人的互动的品质将直接决定你的影响力、领导力以及领导团队的能力。

【本章内容】

1、顺理成章---向上沟通的艺术

Ø 角色导向—在上司面前，他希望你的角色是他的替身；

Ø 关注上司对下属的五大需求

Ø 了解上司的沟通风格，用他的风格去沟通

Ø 了解上司的期望，用他的期望去沟通

Ø 比预期高一点，让上司圆满

2、水到渠成---向下沟通的艺术

Ø 角色导向—在下属面前，他希望你的角色是他的领袖；

Ø 关注下属对上司的五大需求

Ø 沟通目标：让下属理解与认同

Ø 沟通规则：让下属支持与遵守

Ø 建立教练式沟通技巧

3、左右逢源-多赢的跨部门沟通

Ø 角色导向—在其他部门同事面前，他希望你的角色是客户关系；

Ø 跨部门难的三大根源

Ø 建立健全组织层面的沟通通道

Ø 跨部门沟通中表达的艺术

Ø 横向沟通中的冲突管理