十八届三中全会提出全面金融改革的策略，银行转型将是股份制区域银行适应深化金融改革持续开展的关键助力。转型将是各家股份制区域银行面临的问题，转型的关键是要在经营管理上有所改变，在银行功能方面进行调整和转变。股份制银行在转型过程中面临着两大挑战：一是银行转型能力的储备，二是客户不断变化带来的挑战：对公上，原来是国企多，现在民营企业占到了市场相当高的比例。对私上，个人客户的财富不断增长，客户渐渐向多元化发展，这将决定了银行要多元化、差异化经营。因而有效的银行转型，最重要的是构建以客户需求为导向的具有核心竞争力的支行网点营销体系。 区域股份制银行构建起具有核心竞争优势的分支行营销体系，以推动支行网点营销业绩的提升与发展。银行营销体系建立的意义在于系统、规范、合力、创新，从而改变过去营销模式上的单一化，从而为推动支行网点的转型发展找到价值驱动。本课程将会教您建立起推动分支行业绩提升的价值驱动——银行营销体系。

1、通过课程明确如何构建立起股份制支行的营销体系 2、学会构建起差异化的竞争力业绩模型 3、掌握进行团队结构优化和团队人才匹配 4、学会在有限的成本控制下如何建立针对性的激励机制

**部分、利率市场化下股份制银行的竞争态势

1、 利率市场化下银行行业的竞争态势

——利率市场化对国有商业银行的影响及竞争态势变化

——利率市场化对股份制银行的影响及竞争态势变化

——利率市场化对城商行和农商行的影响及竞争态势变化

2、利率市场化下股份制银行竞争方式的转变：

——由分层竞争到多元化竞争转变；

——由标准竞争到差异化竞争转变；

——由充分竞争到渗透竞转变；

3、利率市场化下区域行竞争的变化对股份制银行的影响和挑战

4、股份制银行应对利率市场化的举措

5、股份制银行转型营销业绩提升的关键掌控

6、情景模拟：股份制银行在利率市场化的竞争态势

第二部分 构建具有核心竞争力的银行营销体系的重要性：

1、网点转型下银行没有构建体系化的营销体系

2、营销应用个体的力量没有整合团队的力量

3、营销推动的力量是外力而非内核的生发

4、营销的业绩来源于阶段的促进而非持续的发展

5、银行现有营销体系的基本问题：

5、1没有构建自己明确的业绩模型

5、2没有相应的团队结构设计以支持业绩的达成

5、3没有在有限的成本控制下建立针对性的激励机制

第三部分 构建立具有优势竞争力的支行网点营销体系：

1、支行网点营销体系的四大关键系统

2、支行网点的四大系统逻辑关系与相互作用

3、支行网点营销体系的四大系统之关键和意义

第四部分 股分制支行网点营销体建立之一：构建支行差异化的业绩模型：

1、建立不同区域的支行业绩模型

1、1建立基于指标的差异化业绩模型

——考虑指标、客户群、区域和竞争等待情况；

1、2业绩模型构建的四大原则：

Ø 个性化原则、差异化原则、不可复制原则、易操作原则

2、 不同支行业绩模型设计的技巧：

2、1 业绩模式设计的五大维度：

Ø 以业绩为导向的业绩模式设计

Ø 以内核为导向的业绩模型设计

Ø 以市场为导向的业绩模型设计

Ø 以运营为导向的业绩模型设计

Ø 以客户为导向的业绩模型设计

2、2 业绩模型设计的“三法”

Ø 流程法、表格法、维度法

2、3业业绩模型设计的关键流程

2、4业绩化业绩模型设计的框架体系

——工具库1：各区域股份制银行标杆化业绩模型

——表格库2：业绩模型设计的框架结构

2、5支行网点的“价值力模型”:

——价值力模型举例：宣传力（解释、应用、案例、分值、组合等指导项）

                    营销力、传播力、管理力、经营力、客户力等等

——标杆学习1：北京银行支行网点业绩模型的构建

——标杆学习2：光大银行支行网点业绩价值力模型对标

第五部分 股分制支行网点营销体建立之二: 网点团队结构优化与营销团队配备

1、 网点营销团队结构的优化：

2、 基于团队结构优化的职责体系的建设:

2、1 基于网点团队结构完善的营销流程体系

2、2基于团队结构的改良和优化职责体系

2、3基于团队结构优化的营销岗位体系完善

——工具介绍：营销岗位表格(更关注能力、素质的要求)

(更关注胜任能力、职业发展等)

3、 基于网点团队结构优化的团队人才配备：

3、1建立网点团队人才的自动化优化制度：

——确保自动化机制的原则：能上能下、能进能退、能入能出；

3、2网点团队人才的匹配的“四定管理”：
——定岗定员定质定量

3、3网点团队人才的匹配的能力管理：

——标杆工具1：能力素质矩阵

——标杆工具2：能力培养体系

——标杆工具3：关键人才培养机制与流程指导手册

3、4 网点团队人才的激励体系的建设

——标杆学习1：中信银行支行网点团队结构优化对标

——标杆学习2：广发银行支行网点团队营销体系借鉴

第六部分 股份制支行网点营销体建立之三:明确支行发展的绩效体系

1、 支行网点绩效地图制定的方法：

1、1 支行网点绩效地图制定传统的方法：BSC法

1、2 支行网点绩效地图制定的“三技法”

     战略图表、问题设计法、维度设计法

1、3支行网点绩效地图制定的形式：

     集思式、闭关式、讨论式、讲师式、点子式

1、4支行网点绩效地图的效果反思和风险控制

——工具1：网点绩效地图战略效果评估表

——工具2：网点绩效地图指导效果检测表

——工具3：网点绩效地图风险控制表

2、 支行网点绩效地图的有效分解：

2、1网点绩效地图的宣讲

2、2形成区域股份制银行网点绩效地图的影响氛围

2、3网点绩效地图的隐性分解

Ø 不是自由而下的分解

Ø 也不是自下而上的分解

Ø 而是平行的模式分解

2、4 区域网点绩效地图共识的沟通

2、5 区域网点绩效地图的持续影响

3、 支行网点绩效地图的高效推行

3、1 网点绩效地图的高效推广

3、2 网点绩效地图的全面跟进

3、3 网点绩效地图的阶段改进

——工具应用1：网点绩效地图推行跟进表

——标杆学习1：成都银行支行网点绩效体系对标

——标杆学习2：华夏银行支行网点绩效指标分解方式借鉴

第七部分 股份制支行网点营销体建立之四：激励系统的有效支撑

1、 支行网点激励系统建立反思与借鉴:

1、1现存网点激励系统存在的四大问题:

——没有激励性、没有针对性、没有推动性、没有持续性

1、2在有限资源与成本下的激励系统设计

1、3中外标杆银行激励系统设计案例学习

2、 鼓动人心的激励系统的三大建设：

2、1 建立基于现有资源下的多层次递进式激励制度

2、2 建立非经济激励的激励管理系统

2、3 建立基于个性化对象的超市式自助激励系统；

——激励系统3：激励积分库

——标杆学习1：民生银行支行网点标杆激励借鉴

——标杆学习2：西安银行支行网点激励方式借鉴

第八部分 总结与回顾