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杨学正

领导力工作坊

杨学正 / 高级人力资源管理顾问

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课程目标

通过国学修炼的理念提升,运用“行动学习法”培训模式;建构企业“领导力模型”并组织训练营的实战模拟等多种方法,迅速更新企业关键人才的领导力新型理念,解决企业高层领导的领导力模式--领导力管控--领导力成果交付的实践应用。完成企业高层人才的胜任力培养和素质提升,实现企业关键人才培养的同质化、优质化。

课程大纲

案例开场:从“新官上任三把火”说开去----企业领导力的“商业模式“

一、关于企业领导力ABC 

    什么是领导力 

       1、领导力基本概念、特征、企业运用

       2、领导力降低的常见原因分析

       3、领导力的五力模型

       4、领导力的道与术

       5、领导力同质化理论

u 升官发财(拿高薪)----对领导的误读

u 事业至上(唱高调)----对事业的误

n 领导职责

1、战略管理的角色与职责

2、执行力的跨组织协同能力

3、感召力的跨组织协作技巧

u  一个“有职无责”的案例----副职的困惑

n  领导力对象选择

1、总监以上企业高管

2、关键岗位的关键人才

3、企业接班人与管理培训生

u 企业老板的困惑----选派谁去参加培训

u   杨老师语录----性格决定命运;人格决定成败。

二、构建领导力模型-项目启动阶段

n 构建模型

1、岗位说明书

2、岗位素质模型

3、岗位胜任力模型

4、领导力五力模型

u HR这样做“岗位说明书”----迎合员工、应付老板

n 深度汇谈、行动方案

5、找到了突破点

6、形成了行动方案

       7、签约确认

有这样一次谈话----企业高管对谈话的误读

n 现场演练、形成方案

u 岗位说明书1:关键指标 模型原版

u 岗位素质模型2:关键指标 模型原版

u 岗位胜任力模型3:领导力五力模型 模型原版

u 领导力工作坊方案4:方案确认 老板签约

三:建模训练营-项目实施阶段

n 做好本分:岗位说明书训练

1、岗位职责范围(做什么)

2、岗位职责标准(做到什么程度)

3、岗位问责处置(没做到怎么办)

4、岗位说明书设计(问卷法;访谈法;量化法;签约法)

5、团队激励方法:经济激励、社会激励、发展激励方法

u 岗位说明书设计案例----岗位说明书设计只是HR的事,HR闭门造车(岗位没有说明;奖惩不挂钩;HR的误解和他人对HR的误解)

n 做到称职:岗位素质模型训练

        1、关键绩效指标管理

        2、岗位素质模型设计(问卷法;访谈法;量化法;签约法)

        3、岗位素质模型确认签约

        4、萝卜和大棒,单点责任制划分落实

        5、合同书与个人承诺管理

        6、信号灯管理方法

        7、量化管理工具

u 岗位素质模型执行案例----岗位素质要求过高,不切实际(老板的困惑:没有制度睡不着觉;有了制度还是睡不着觉?)

n 做到优秀:岗位胜任力模型训练

  1、岗位胜任力指标管理(领导力)

  2、岗位胜任力模型设计(问卷法;访谈法;量化法;签约法)

         3、岗位胜任力模型确认签约

  4、岗位胜任力激励方法(合作伙伴计划;职业生涯规划)

u 岗位胜任力模型指标设计案例----指标没有同责权利挂钩(只是强调创造价值;没有考虑分配价值)

u 做到卓越:领导力五力模型训练  

  1、领导力五力模型管理

         2、领导力五力模型设计(问卷法;访谈法;量化法;签约法)

3、领导力五力模型确认签约

领导力五力模型激励方法(合作伙伴计划;职业生涯规划)

4、兰纳德《一分钟领导力手册》

5、亨登《谈判的技巧》

  6、罗伯特议事规则

u 讨论会----企业领导做到“领导力五力模型”标准是不是出于个人自愿?

u 杨老师谈人力资源实践论----人力资源技术(工具) 人力资源艺术(功夫)=现代人力资源管理

u 介绍神奇的彼得原理----“德簿而位尊,知小而谋大,力小而任重,鲜不及也”(引出《易经》)

四、国学修炼馆-项目实施阶段

n 国学修炼内容

1. 儒家人格修炼(道:道德人格;君子人格;圣贤人格—修齐治平)

2. 法家人格修炼(术:法—定纷止争;势—造势;术—识人术、用人术、育人术、留人术;谋—阳谋进取、阴谋守静)

3. 风险无处不在:识人用人的风险实例

4. 风险识别方法:识人用人常见风险分类与风险清单

5. 识人用人风险的四种应对策略(风险预警机制;风险控制机制;风险恢复机制;风险运营机制)

u 讨论会----你如何理解“外儒内法”;如何理解“外圆内方”?

u 杨老师谈中国式管理----中国人(人一定是一个人) 中国事(事不一定是一个事)=中国式管理

n 企业高管“内圣外王“修炼

1. 企业高管核心人才“道德人格“修炼

2. 企业高管核心人才“君子人格“修炼

3. 中国式管理“**报告“

1. 讨论会----说一说你所理解的“中国式管理”?

2. 成事不足败事有余----介绍神奇的“墨菲定律”

n 关于企业人格管理

1. 《企业人格诊断书》、《企业人格报告书》

2. 企业人格价值链分析(知-行-纠-正-防)

3. 企业人格关注点(CEO人格;财务人格;客户人格;营销人格) 

4. 企业人格事件报告

5. 企业人格实现价值(Earned Value)报告

6. 企业人格问题登记册

u 关于企业人格缺失的案例----“狼性管理”带给市场竞争的无奈。

u 企业官僚是这样炼成的----介绍神奇的“帕金森定律”

五、行动学习法-项目实施阶段

n 提问、质疑

1. 方法1:明确规则

2. 方法2:目标一致(PP抛出需要解决的问题)

3. 方法3:发现学习机会

4. 方法4:形成行动计划

5. 形成“大白纸“

u 提问的案例----员工不敢提问(被批“没有水平”)

u 下面问题我们都清楚吗?

PP提出了什么问题?

这个问题对于我????

我们到底需要什么?

n 反思、领悟

1. 我个人反思了什么问题

2. 我个人有什么提升

3. 如果怎样会更好

4. 我明白了我到底需要什么?

           反思的案例----只是反思他人的想法(不愿触及自身)

n 群策群力、行动方案

1. 小组成员知道PP需要解决的问题吗?

2. 小组成员的目标一致吗?

3. 得到的结论是什么?

4. 我们的行动方案

          群策群力的案例----事不关己高高挂起(藐视他人;缺乏自信;关联度不够)

n 执行、落地

1. 运用Project(设计、计划)快速实现任务管理

2. 运用Project(设计、计划)快速安排工作顺序

3. 运用Project(设计、计划)快速实现资源整合

4. 小组成员协同能力落地

           执行的案例----执行与培训互相埋怨(教育与行政两套体系的各自为政;各为考核)

n 评估、固化

1行动方案执行效果如何?

1、 行动方案有无推广价值?

2、 行动方案固化、应用

           固化不了的案例----一朝天子一朝臣、这朝不理上朝人(政策没有连续性)

六:成果评估-项目收尾阶段

n 项目成果内容

       1、行动学习工作坊

       2、国学修炼馆

       3、领导力模型训练营

       4、个人撰写《领导力提升计划》

          现场教学----如何撰写《领导力提升计划》

n 项目成果评估验收

       1、领导力模型测评报告

       2、领导力能力测评报告

       3、领导力提升指数测评报告

       4、个人《领导力提升计划》评估、验收

          现场指导----写我所做;做我所写(心口不一致的奥秘;心口一致的快乐

          案例说事----从一次“国资委咨询项目招标”说开去

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