经销商队伍对以渠道销售模式的企业而言，是不可回避不可替代的。物以类聚、人以群分，经销商队伍的竞争力很大程度上决定了我们品牌在市场的竞争力。拥有一支高素质的经销商队伍是每个品牌的愿望。经销商大多已经经过了草创阶段，但是存在管理混乱、制度不健全、团队松散、推广不力等等问题，跟不上厂家前进的脚步。 该课程在各类品牌企业和众多经销商作深入培训与辅导服务的基础上，形成了整套提升经销商经营管理能力的全面解决方案。

1、提升经销商对厂家的忠诚度与配合度； 2、提升经销商的经营管理理念； 3、学习打造规范化管理平台的实操方法； 4、提升经销商打造有竞争力经营团队的能力； 5、提升经销商精耕终端的能力；

**节：共赢——厂商共赢谋发展

一、经销商很重要：有什么样的客户就有什么样的市场

二、厂商关系的矛盾性——经销商不容易，但也不是“省油的灯”

ü 案例分析：某商贸公司向企业要政策

三、厂商合作的互依性

ü 合作的本质在于“交换”

ü 讨论：经销商如何借势厂家发展

四、共赢发展——能站在对方立场考虑问题，是长久合作的基础

ü 学员分享：优秀合作客户分享厂商合作理念（各区域提前拟定人选，上台分享）

第二节、超越——认识决定高度

一、从个体户到公司化，从做“生意”到做“事业”

二、保持创业的激情

三、要能立足长远

四、要有分享与投入意识

五、加强过程管理，推动精细化管理

六、要有经营的思维：全局思维、业绩思维、问题思维、过程管理思维、规范化思维、团队致胜思维、沟通思维、结构化思维

第三节：强身——加强内部管理，理顺事，管好人

一、做你该做的事——不要当保姆！

1、保姆型管理者实际是管理能力不济！

2、懂得放权，你才能驾驭更大的平台！

ü 思考：你凭什么管下属？（权力的来源）

ü 放权三不：不敢放、不愿放、不会放

ü 案例：领导魅力的培养

二、从经验管理到科学管理，加强生意管控能力

1、“四拍型”的管理者

2、什么是科学管理？（规范化、数据化、标准化）

3、管理以“问题/机会”为出发

4、关注过程，推动区域管理精细化管理（结果性考核、过程性管理）

5、加强事前、事中、事后控制

6、营销管理的关键要素：信息管理、客户管理、、人员管理、门店管理、物流管理、财务管理、服务管理、推广管理、费用管理…

三、打造有战斗力的团队

1. 研讨：高效团队的基本特征（有核心、有共同的目标、学习型、正能量...）

2. 区经/部门经理是核心，塑造你的威信

3. 共同经历一些挑战（目标）

4. 营造良好的管理氛围，建设有“人情味”的团队文化

5. 加强团队的沟通

6. 非物质激励销售人员的十种手段（分级管理、群众运动…）

7. 复制团队的能力（培训…）

8. 问题员工的辅导与处理

四、销售目标管理

1. 生意回顾/调研

2. 发现机会/问题

3. 目标明确（SMART原理）

4. 团队意愿的激发

5. 给到实现途径

6. 必要的资源保障

7. 结果性考核，过程性管理

8. **会议跟进目标

9. 如何推动下属目标实现？（跟进表现、群众运动、可视化、过程督导…）

10. 考核激励，PDCA

第四节、运筹——销售是脑力的竞争

一、经销商区域生意回顾

1、经营结果的回顾分析

ü 销量目标达成情况回顾分析

ü 营销费用及销售费用投入回顾分析

ü 经销商往来账务管理回顾分析

2、经营过程的回顾分析

ü 经销商经营的SKU市场表现回顾分析

ü 经销商网络开发与维护回顾分析

ü 经销商库存管理回顾分析

ü 经销商网络配送效率回顾分析

ü 经销商网络终端管理回顾分析

ü 经销商合作过程中资源投入变化回顾分析

ü 经销商在市场秩序维护上的表现回顾分析

ü 经销商对公司市场策略的贯彻执行情况回顾分析

ü 经销商对公司促销政策的执行效果回顾分析

ü 经销商业务人员管理状况回顾分析

ü 经销商应对竞争的有效性分析

ü 后，关注本年度市场环境的变化

二、经销商区域生意计划

说在前面：市场遗留问题处理

1、探寻经销商市场增量的机会：产品结构、网点覆盖、二批结构调整、渠道创新、终端展示、价格体系、促销、应对竞争措施等

2、制定经销商年度发展策略规划

ü 目标销量分解

ü 费用规划

ü SKU调整

ü 分销商/现代渠道客户调整

ü 终端管理

ü 促销推广

ü 库存与配送提升

ü 业务人员管理提升

ü 竞争应对的准备

3、目标进行多角度分解

4、寻找目标实现的途径

5、细化实现途径，制定执行方案

6、制定营销保障体系

ü 业务人员的职责分工

ü 业务人员过程管理

ü 业务员管理制度及表单工具

ü 业务人员培训体系

ü 业务人员薪酬激励制度

7、编制费用规划

8、编制行动计划

后，小组优秀案例分享