拉姆查兰的《领导力梯队建设》一书被培训行业视为领导力的圣经，拉姆▪查兰在《Leadership Pipeline》这本书里重点强调的三个关键点： 1）  领导力建设应以“绩效”和“成果”为导向； 2）  领导力是一种在组织“机体”内流动的“能量”。一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题； 3）  关注和聚焦于各层级管理者在领导力“转变期”面临的挑战和困境，是帮助他们有效提升、质变的。 遗憾的是多数企业在领导力建设方面忽视了这三点，见树不见林。使得领导力建设缺乏系性。比如，一家企业不惜花一百多万建“领导力模型”，设计了一系列领导力维度、指标、词典、定义。然后，以为可以通过行政命令、加大考核的手段就可以把“领导能量”在组织中建立起来。这种自欺欺人、劳民伤财的做法，最多进行了一场所谓“领导力模型”的运动，这种东西怎么可能有生命力呢？

一、 领导力系统发展的六个阶段 

1. 管理自己 

2. 管理他人 

3. 管理经理人员 

4. 管理职能部门 

5. 管理事业部 

6. 管理集团 

7. 每个阶段的根本区别 

1) 领导技能——胜任新职务所需要的新能力。 

2) 时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。 

3) 工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。 

二、 阶段一：从管理自我到管理他人 

1. 案例分析：技术经理李洋 

2. 由专业向管理的转变 

3. 一线经理的角色定位 

4. 一线经理所应学习具备的技能 

1) 工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估 

三、 阶段二：从管理他人到管理经理人员 

1. 个人贡献向团队贡献的完全转变 

2. 部门经理的角色定位 

3. 第二阶段所应具备的技能 

1) 选拔人才担任一线经理 

2) 分配管理工作 

3) 评估下属经理和辅导下属经理 

4) 从战略问题和全局利益入手 

四、 阶段三：从管理经理人员到管理职能部门 

1. 单一部门向多个部门管理的转变 

2. 做好高级副职的角色定位与心态 

3. 第三阶段所应具备的技能 

1) 跨部门的沟通与协作 

2) 擅长制定战略规划 

3) 统筹业务部门的战略规划 

4) 跨层级的沟通 

五、 阶段四：从管理职能部门到事业部总经理 

1. 实现由副职向正职的跨越 

2. 从部门的角度评估计划到业务单元的赢利和长远发展 

3. 第三阶段所应具备的技能 

1) 对可持续科学发展观的理解 

2) 做好业务单元内所有部门的指挥协调 

3) 长远目标与近期目标的结合 

4) 制定经营策略的能力 

5) 抓好全局的谋事能力 

六、 阶段五：从事业部总经理到集团高管 

1. 集团高管的角色与职责定位 

2. 集团高管所应具备的核心技能 

1) 评估资金调拨 

2) 人员配置战略规划 

3) 培养事业部总经理 

4) 投资策略选择与盈利分析 

5) 评估自己的核心能力 

七、 阶段六：从集团高管到首席执行官 

1. 从管理技能向经营理念的转变 

2. 对于角色的从新认知 

3. 首席执行官的核心技能 

1) 做好决策 

2) 协调外部发展联系 

3) 建立整体的执行运营机制 

4) 系统建设抓好三个关键：抓人才、抓制度、抓文化 

5) 首席执行官的育文能力