当前位置： 首页 > 管理技能 > 职业经理人 > 企业教练和辅导技巧--张佩星老师
企业教练的角色挑战和关键任务
|
Ø 什么是企业教练技术？ Ø 开展教练活动的六大收益 Ø 从经理到教练的角色转变 从手把手到肩并肩 从技能断层到人才梯队 从狭隘到宽容 从强势管制到魅力领导 Ø 哪些人、哪种情况需要教练? |
Ø 教练的五大任务 状态诊断 技能调教 潜能开发 职业辅导 培训传承 Ø 教练工作的挑战 Ø 企业教练：潜能和效率的发动机 |
|
l 案例分析 |
|
|
ü 韦尔奇退休后为何要当企业教练 ü 好领导与糟领导 ü 美国ABC电视台对教练的跟踪 |
ü 丰田的“师徒制” ü 首席科学家找谁做导师 ü 教练的场外魅力 |
|
l 互动实践 |
|
|
ü 教你一手 |
ü 你说得对 |
下属状态诊断和技能调教训练
|
Ø 员工的状态诊断 技能准备度 意愿准备度 Ø 技能训练和调教前的准备 寻找差距 估计改进的可能性 Ø 技能训练的步骤 交换意见，取得共识 查找问题根本原因 给员工示范的技巧 形成行动计划 跟进观察和督导员工 阶段性面谈 差距分析和后续改进 |
Ø 技能训练和素质调教要同步 Ø GROW技巧的运用 你想达成什么目标？ 可行吗？ 除此之外还能做什么？ 何时开始？ Ø “授人于鱼”还是“授人于渔” Ø 教练过程中的沟通技巧 听的层次 说的涵养 发问的学问 反馈的秘诀 说服的手段 Ø 分歧处理 |
|
l 案例分析 |
|
|
ü 后勤员工觉得很冤枉 ü 弦外之音 |
ü 教练互动计划和行动跟进表 ü 爬上旗杆往下跳 |
|
l 互动实践 |
|
|
ü 三人行，必有我师 |
ü 难以协调的行为习惯 |
员工的个性尊重、潜能开发和行为激励
|
Ø MBTI工具：对员工性格把脉 偏爱、差异和技能多样化 重视下属、驾驭团队是教练的高明之处 Ø 如何尊重个性、发挥个人所长 承认差异 尊重差异 用好用足每个人的差异 Ø 不同性格对象，不同教练手段 强势型与指挥型 关系型与热心型 敏感型与疑虑型 虚伪型与敷衍型 审慎型与内向型 无所谓型和破罐破摔型 |
Ø 如何了解员工的工作动机 工作环境畅想法 走动式管理 满意度调查 Ø 员工的潜能挖掘 需要激发动机，动机导致行为 人的期望决定了人的行为强度 X管理还是Y管理 正强化和负强化 用其长，加其压 授权，委任，带队伍 Ø 行为激励的实际操作方法 花钱的方法 不花钱的方法 |
|
l 案例分析 |
|
|
ü 获奖的离职者 ü 财聚人散，财散人聚 |
ü 同船异梦，如何驱动 ü 财富百强企业的员工排行榜 |
|
l 互动实践 |
|
|
ü 举手之劳 ü MBTI测试 |
ü 三个层面工作动机调查 |
员工职业辅导、个人成长和人才培养体系建设
|
Ø 什么是职业辅导？ Ø 训练和辅导的区别 Ø 如何进行员工职业辅导 如何正确配对 一对一辅导 多对多辅导 团队中的同级辅导 Ø 老板做导师的优点和缺点 Ø 导师：如何称职并立竿见影 Ø 弟子：如何充分利用辅导 |
Ø 称职导师的10条教规 Ø 成为出色弟子的诀窍 Ø 高管教练——老板也需要帮助 找什么样的高管教练 高管训练的4种方式 Ø 财富百强企业的职业发展道路设计 Ø 企业人才培养体系的建设 TOP人才 梯队管理 接班人培养 |
|
l 案例分析 |
|
|
ü 12年诲人不倦的企业教练 ü 老总借力教练辅导基层经理 |
ü AT&T公司的PM职业道路 ü 柳传志是如何培育和辅导杨元庆的 |
|
l 互动实践 |
|
|
ü 配对师 |
ü 找回自己 |
培训下属，传承经验，助推企业持续发展
|
Ø 培训员工，经理有责 Ø 不会培训别人，就不是好的企业教练 Ø 如何调整员工学习心态、学会如何学习 Ø 管理者如何**培训辅导员工 在岗培训 脱岗培训 Ø 企业内部培训的误区 |
Ø 培训中的演讲和沟通技巧 经理人的自我形象塑造 平常话、身边事 如何鼓动员工 Ø 财富500强企业的培训体系和经验传承 世界顶尖公司的培训体系和特点 行业领袖企业的培训思路和操作 |
|
l 案例分析 |
|
|
ü CEO也要当讲师 ü 德国资本家是如何为培训算帐的 |
ü GE和IBM的不同培训体系和考核方法 ü 财富百强的“企业党校” |
|
l 互动实践 |
|
|
ü 举一反三的多湖辉发散 ü 走姿与坐姿 |
ü 密音传千里 |
