为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ 为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？ 为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？ 假如把企业的高层管理者比作“脑袋”， 那么中层管理者就是“腰”，腰不好，领导就头大。 假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。 当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。

让中层管理： 了解到优秀管理者应该是什么样的 在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源 提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自

引言开场：

你看到什么？（看图，引出培训的价值和意义） 
　 你想学到什么，取决你想注意和得到什么。 
　 从吴敬链和李开复的观点，看当今竞争的激烈，引出培训主题 
　 如何学习，引导学员正确的听课方法。

**单元：明确自己在企业的定位
  1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
  2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
  3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
  4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
  5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
  6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理） 
  案例讨论：

（1）领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？ 
（2）我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？

第二单元：如何得到领导认可 
  1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，**服从，第二沟通）
  2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
  3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
  4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
  5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
  6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力） 
  案例讨论：

（3）处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？ 
（4）员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三单元： 如何进行跨部门协作 
  1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
  2.尊重：面子**，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
  3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
  4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
  5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养） 
 案例讨论：

（5）协作不力，如何应对公司内部的派系之争？ 
（6）有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四单元： 如何调动下属工作热情 
  1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政 策）
  2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
  3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见， 把他人的     意见变成大家的意见）
  4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
  5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手） 
  案例讨论：

（7）员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？ 
（8）黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？ 
（9）月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五单元：如何管好部门绩效 
  1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
  2.灌输数字：修“路”而不是修“人”（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
  3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
  4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
  5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）

 工具：PDCA、SMART原则
  6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错） 
  案例讨论：

（10）临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？ 
（11）员工私捞好处，漏洞怎么堵？ 
 (12)考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六单元： 如何带出优秀团队 
  1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
  2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
  3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
  4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军 队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化,把我们想说的都说了）

工具：DISC性格测评--知彼知己、知人善任

5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力） 
案例讨论：

(13)怎样面对“老油条下属”？ 
(14)怎么应对“又臭又硬”的下属？ 
(15)表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?