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张开悟

《TOC生产管理》

张开悟 / 实战派管理专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程背景

全球性的竞争亦越来越激烈,生产成本越来越高、而市场的要求也越来越高和严谨。 生产存在问题点: 1、客户要求多变?时间变,数量变,要求变? 2、供应商不可靠?物料供应不到位? 3、员工技能及纪律性不佳? 4、机器故障? 5、生产管理所需物料不齐备、不准确? 6、工序所需时间波动大? 面对着这些问题,作为管理人员的你,每天冒着风险做出大量决定,俨然救火队长,生死悬于一线。但也未能避免直接导致这些结果的出现: 1、无法如期交货 2、生产周期过长 3、库存过高,占用大量现金 4、太多救火式加班 5、物料和零件惊颤短缺 6、生产事故频发,往往令原定的生产计划无法贯彻执行 7、订单需要过多的跟催。 8、对市场的需求反应过慢 9、生产部门与接单部门互不协调,甚至互相攻击或内部人情腐败 10、产能无法配合需求的波动 11、客户越来越倾向于小批量订单,令运作变的繁琐,利润微薄 12、资源(员工及设备等)未能带来期望效益

课程大纲

【课程大纲】

TOC作为**的解决方案,将带领一起突破这些难题,探寻到企业赚钱的真谛和经营之道。本课程脉络清晰,特色鲜明,高度参与。

1、TOC的历史渊源,物理学家的全新视角解决企业管理问题

2、TOC的八大企管专题解决方案呈现

3、TOC主张:“到处发力”等于“浪费气力”,**弱的一环才是杠杆点

4、TOC以“多赢”为原则,不靠欺负员工、供应商、客户来达到企业目的

5、TOC 探求生产难度高的真正因果逻辑。

6、成本世界和有效产出世界的冲突

7、加大批量和缩小批量的冲突

8、如何确定**批量

9、批量对于完工时间的影响

10、TOC的三个衡量基准:T-I-OE

11、如何找出生产系统的制约因素

12、TOC方法论-聚焦五步骤:找出-挖尽-迁就-松绑-回头

13、P&Q模拟实战操盘

14、局部利益之和 ≠ 整体利益,团队精神你理解对了吗

15、负面分支的化解DBR鼓-缓冲-绳子,

16、三色动态缓冲管理的奥妙

17、TOC生产逻辑图

18、TOC生产带来的12大好处

19、实施TOC生产的12大行动

TOC生产课程用二天的时间,帮助你澄清这些问题,一一探寻到多赢的答案。

1、怎样才算是真正有效率的运作?

2、我只负责生产线上的一个环节,我应该怎样做才能令生产线的整体运作得**?

3、工厂想大幅度改善运作和生产力,但又缺乏巨额资金来推行JIT 或TQM等,怎么办?TOC能否提供一个有效而经济的方法,达致同一目的?

4、各部门似乎都十分忙碌、十分努力,但企业还是赚不了多少钱,为什么?

5、生产计划,包括已电脑化了的排程,为什么总是无法贯彻执行,必定〝前松后紧〞?临交货期,为什么总是无可避免地要花大量人力物力,加班赶工?

6、每个员工都渴望企业各部门之间能高度协作,有团队作业精神,但为什么总是办不到?难处到底在那里?

7、怎样看待工厂的产能(capacity)?有人说产能愈多愈好,几乎每个部门都尽力争取;有人却认为用不着的产能就是浪费,应及早除掉,以节省成本,到底何去何从?

8、订单不足,开工不足,产能过剩,裁员是否唯一选择?

9、物料已经尽早发放到生产线上去,为什么出货仍然是那么迟?介绍Drum-Buffer-Rope (鼓—缓冲—绳子) ——— 一个十分著名的、比JIT更优胜的TOC生产排程方法。

10、怎样有效地防范一些无法预料的突发事件,保障生产进度不受影响?介绍Buffer Management (缓冲管理) ——— 一个十分著名的TOC机制来监察生产运作。

11、每个部门都向上级伸手要求加机器、改良设备、要人、要钱,但企业的资源有限,怎么办?如何取舍?

12、为什么企业进行了那么多堂皇的、花钱甚巨的改善计划,却不见营利有相应的改进?

13、有什么方法可以在生产进度可能出现问题之前,就发出警号,而不是在问题发生之后才发觉,然后匆忙地拼命补救,大伤人力物力和客户的信心?

14、衡量个人、部门、及全厂效绩的**方法应该是怎样?一般的衡量基准到底出了什么问题?

15、各非生产性的部门,例如维修部、电脑部等,应该怎样在一个工厂企业中发挥其**大的职能?

16、生产部门与营销部门之间的矛盾和互相指责,在企业界中**常见,有什么机制可以令两大部门真诚合作,携手为企业在市场上争取更多真正有利可图的订单?

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