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凡耀胜

《项目管理提升训练》

凡耀胜 / 精益管理和服务营销

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课程背景

项目管理的时间(进度),质量,成功,利益相关者满意,是项目管理四大重点,不清晰的范围管理为失败根本,沟通的不对称,失真给项目管理带来管理的困难,监控反馈给项目管理带来修正机会。 项目经理作为执行者,管理项目的人,对项目执行,监控起着关键作用。 项目成功,项目的战略决策占至少50%,项目的执行体系40%,运气其它10%。

课程目标

1、掌握项目与项目管理 2、项目管理的干系人和目标分析 3、如何进行项目决策和可行性分析 4、能够把握如何进行项目立项与启动过程 5、把握项目范围与时间管理 6、掌握项目经理,人力资源组织与团队管理 7、项目沟通管理 8、掌握项目成本管理方法 9、掌握质量管理 10、掌握项目的风险管理 11、掌握项目的采购管理 12、掌握系统化的、高效能的项目管理的思维方式 13、项目管理之道,领导、管理和技术同行,详细目标分解,专项组织架构,关注重点,项目化小组团队,配套管理制度,创新管理 1

课程大纲

【课程大纲】:

(领导开训:强调学习的意义和纪律)

项目团队导入

成立项目小组,每组5~6人

根据自己小组,选择实际工作中的项目为案例,讨论工作中的项目

考核采用计分的方式,总分为每组的课堂的成绩和作业成绩

30%的时间作为互动时间,增加课程学习实操性,行动学习法

掌握组织结构和团队特点。

课程逻辑:

1识别项目需求、决策和提出解决方案

项目需求,机会识别,可行性调查,项目论证,项目范围确定,提供解决方案 高层领导参与和重视

2制定项目管理计划,有效执行

明确目标,双向沟通、互动,提案制度,合理组织架构,提高人员运作效率,全员参与,激励,优化,风险预防,培养人才

3怎样提升项目管理技能?

练习,实践,多练习

头脑风暴:您碰到哪些关于项目管理的难题? 每人提出自己所遇到的难题, 老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插、分析、演练。

平时大家感觉到那些项目管理,比较难,是技术的问题,还是管理的问题,还是项目决策,还是领导支持,前期调查分析不足,什么是项目管理,有哪些困难?

案例导入:

案例1:中兴通讯工程外包商资格预审文件

案例2:华为公司DBS3900基站属于华为公司开发的第四代基站

1、讨论:如何分析项目干系人与识别方法是什么?

2、项目的成功关键是在那里,为什么?

3、如何做好项目管理的沟通 ?

4、项目管理前期决策决定项目的85%,为什么?

**章、项目与项目管理 (短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论)

(一)、项目与管理

1项目定义

2项目的特征

1 讨论:什么是项目?

2 模拟练习:一次结婚婚宴,要从那些方面准备?


(二)、项目与项目管理

1、项目与运作

2、项目管理特点

3、未来企业管理的三大支柱


(三)、项目成功的“金三角”和制约项目成功的因素

1、时间(进度)

2、成本

3、质量(绩效)

4、确保项目成功措施的“金三角”,领导,管理,应用

5、项目目标定义

6、项目目标SMART原则:

结合公司实际,进行项目目标练习

描述项目背景

项目目标主要内容:时间,费用,质量

阶段性目标


(四)、项目生命期的主要阶段

1项目的生命周期

2讨论:我们公司项目不同生命期,工作量和投入是怎样的?


(五)、项目管理的五个过程组

1、启动,

2、规划,

3、执行,

4、控制,

5、收尾


(六)、项目管理的十大知识领域

整体管理, 范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,

采购管理,沟通管理,风险管理,人力资源管理,项目干系人管理


(七)、项目管理中常见的问题

讨论:项目管理中有哪些问题,如何预防?

案例讨论:狂热启动,失败告终


第二章、项目决策(短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论)

(一)、项目决策方法

1、波特的五力模型

2、从“竞争战略”到“蓝海战略”

3、项目决策的“四项基本原则”

4、项目决策的SWOT分析方法

生产因素

市场因素

财务因素

人力资源因素

管理和其它因素

5、项目决策的风险分析方法

6、项目决策的财务分析方法

7、项目决策树分析方法

8、项目立项评估技术

9、项目启动和项目团队

讨论:项目职能经理权限,对项目选择影响?

怎样开好项目启动会议


(二)、项目规划阶段

1、上新项目的机会分析,一般内容

2、项目的规划

3、项目规划成果----项目计划书

4、项目规划的子过程

5 讨论:你们公司是如何规划整体项目计划?


(三)、项目实施阶段

1、项目的实施准备

2、项目计划执行

3、项目控制


(四)、项目收尾阶段

1、项目验收

2、合同收尾

3、行政收尾

4、总结、评价

6、讨论:你是如何规划整体项目计划?

7、模拟练习:你们公司各阶段角色和需求分解?

练习:结合公司实际,进行项目管理的决策,运用到刚学的工具。


第三章、项目管理一般过程 (短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论)

(一)、项目启动阶段

1、项目评估与论证

2、项目核准与批准

3、项目资金筹集

4、项目启动和项目团队

讨论:项目职能经理权限,对项目选择影响?

怎样开好项目启动会议

上级组织宣布章程

向项目经历授权

介绍项目总体背景

介绍项目的目标

介绍项目的范围

介绍项目的工期

介绍项目的成本

介绍项目的验收标准

介绍项目的主要干系人

介绍项目整体管理流程

介绍项目的工作分解

介绍项目的组织结构

介绍子项目的分工

介绍项目人员的分工

分发项目人员的通信录

团队成员的问题与答复

组织获得项目成员的承诺


(二)、项目规划阶段

1、上新项目的机会分析,一般内容

2、项目的规划

3、项目规划成果----项目计划书

4、项目规划的子过程

讨论:你们公司是如何规划整体项目计划?


(三)、项目实施阶段

1、项目的实施准备

2、项目计划执行

3、项目控制


(四)、项目收尾阶段

1、项目验收

2、合同收尾

3、行政收尾

4、总结、评价

讨论:你是如何规划整体项目计划?

模拟练习:你们公司各阶段角色和需求分解?


第三章、项目整体管理(短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论)

(一)、合同:项目管理的宪法

1、项目计划的制定

2、项目计划清单

3、制定项目章程

4、项目的变更,控制。

讨论练习:你们如何制定公司项目整体管理方案


第四章、范围管理(短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论)

(一)、项目范围管理定义

1、产品范围

2、工作范围

3、项目范围计划

4、项目范围说明

案例:1移动通信无线基站维护项目工作分解


(二)、怎样制定项目工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)

1可交付成果的分类

2工作分解的一般步骤

3工作分解的原则和注意事项

4项目工作分解结构表

5工作责任分配矩阵

工作分解案例:

湛江无线基站维护项目工作分解

项目练习:项目范围练习


第五章、项目时间管理(短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论)

(一)、怎样编制项目任务书

(二)、怎样制定项目活动排序

1、项目进度管理

2、工作关系的分类

3、网络图

4、关键路径图

(三)、怎样制定项目前导图

(四)、怎样用“关键路径法”计算项目的工期

(五)、确定关键工作和关键线路

练习:基站设计,安装,维护项目关键工作和路线是什么?

(六)、怎样用“甘特图”安排项目的工期

(七)、练习:基站维护项目网络图 时间排序练习

移动公司基站建设工程项目网络图 时间排序

(八)、怎样编制项目里程碑计划图应用案例


第六章、项目人力资源管理(短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论)

(一)、项目组织结构分析?

1、职能型

2、项目型

3、矩阵型

4、项目和职能经理权限

讨论:项目和职能经理权限,对项目选择影响?

各种组织结构对项目执行力的影响是什么?


(二)、项目经理的职责:

计划

组织

控制

协调利益相关者


(三)、项目经理的技能

领导能力

人员开发能力

沟通技能

人际交往技能

化解压力能力

问题解决能力

时间管理能力

授权能力

应变能力


(四)、项目干系人

什么是项目干系人,

项目干系人的需求是什么,

如何平衡需求?


(五)、项目团队管理

项目团队成长阶段

有效的项目团队

团队有效工作的障碍

做一个有效的团队成员

团队建设

团队的冲突处理

解决问题九大步骤

讨论:基站管理团队管理问题?


(六)、怎样制定项目责任分配矩阵

(七)、怎样制定人力资源甘特图

(八)、分组实战训练与点评

讨论:项目干系人与识别方法是什么?

模拟练习:项目人力资源规划?

移动通信机房维护责任分配图


第七章、项目成本管理(短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论)

(一)、怎样制定项目的费用预算

1、项目的成本管理定义和分类

资源计划

成本估计

成本预算

成本控制

项目成本计算方法

从上到下制定预算

从下到上制定预算

2、直接费用,间接费用,管理费用

讨论:你们公司怎样进行成本管理的?

3、挣得值方法分析成本 费用

4、成本预算改进

5、如何处理费用与时间,质量关系

案例练习:基站维护项目成本预算分析


第八章、项目质量管理(短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论)

质量大师的声音-戴明

P:计划,设定为了达到目标所必须的方法或标准

D:实施:按计划逐步实施具体工作

C:确认(检查):确认并检查实施的效果

A:措施:确认实际效果与计划差异,并根据需要采取措施

(一)、项目质量定义

1、项目质量管理定义和分类

资源计划

成本估计

2、项目质量规划

3、质量保证

4、质量控制

5、项目质量管理基本原则

6、项目质量管理的方法和工具:

控制图

要因分析图

流程图

案例练习:1基站未能开通原因分析及改进措施

2传输网方案不合理原因分析及对策

3安装空调拖延原因分析及改进措施

4基站维护项目质量控制流程图


第九章、项目沟通管理(短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论)

(一)、项目沟通管理介绍

1、项目管理沟通作用

2、项目沟通的工具和技术

3、沟通的障碍

4、项目经理沟通矩阵图

5、怎样做好项目干系人的沟通

6、项目团队成功的黄金法则


(二)、分组实战训练与点评

12 1讨论:项目沟通计划是什么?

13 2模拟练习:基站安装项目经理沟通矩阵图

基站维护项目经理沟通矩阵图

第十章、项目风险管理(短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论)

(一)、项目风险的定义

风险的特征

成功风险管理原则

风险管理工具表

1讨论:移动机房风险项目管理表


第十一章、项目采购管理和总结报告(短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论)

(一)、项目采购管理的内容

采购的计划管理

采购合同管理

风险管理工具表

1讨论:移动机房采购合同管理


第十二章、项目管理之道(案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴)

一、领导,管理和技术同行,领导是关键

(一)、领导先行

(二)、项目管理,管理与技术同行

(三)、技术先行的误区

(四)、项目化管理组织

(五)、前期决策是关键


二、公司从上到下目标明确,项目管理推动动力

(一)、为什么要推行项目管理

(二)、扩大宣誓会议


三、专项组织架构,常规化

(一)部门组织设置

(二)项目协助部门专职人员

(三)总经理办公室项目领导

1、事务团队——有关项目的骨干团队,工作

2、产品团队——对与生产有关的成本单位进行定义。

3、流程团队——有关流程成本单位的定义

4、SE团队——在制作成本数据库时,应根据各团队请求的成本资料制作用于项目开发的数据库。

5、项目团队


四、大题细做

考虑项目周全


五、关注重点

关注项目的关键路径,关键点,关键


六、战略**

战略方向决策成败,方向错了,执行力越好,损失越大。


七、以人为本

关心员工,关心相关利益人


八、项目化小组

(一)、动员小组成立

(二)、成果展示推广会议

(三)、合理化建议


九、项目管理配套制度

(一)、管理制度

(二)、绩效制度

(三)、相关制度和流程,表格


十、全公司,项目管理推进

(一)、公司项目化管理

(二)、各部门推进项目化管理


十一、创新管理

案例分析: 正反面案例

项目管理纸的方案综合 评比,项目管理做顾PPT综合大比武。

综合评价,学习的收获,感想,如何应用实际中,以及行动计划。

项目管理沙盘训练总结

总结与答疑


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