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袁辉

现代项目管理

袁辉 / 加拿大UBC大学项目管理讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

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课程背景

美国项目管理协会(PMI)历经四十多年,完善了项目管理的知识体系,塑造了组织项目管理的卓越流程。本课程结合行业经典案例和最佳实践,严格按照项目管理过程步步推进,并提供适当机会来参与管理项目的案例分析,使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。 本课程内容涵盖从立项、计划、执行与监控、收尾的管理阶段,深入浅出的阐析项目管理的关键过程、方法和工具。并着重讲解项目的需求范围、现代质量管理等理论方法和实践,进一步提高管理者的领导力和沟通协调能力,从而保证项目的顺利实施和完成。 本课程精心设计了一系列参与式活动,引入了若干项目管理案例,以及采用了多媒体培训技术等,力求既紧扣项目管理的核心方法和技术,又营造活跃轻松和积极的培训氛围。课程结束时,学员将形成一整套规范的项目管理方法和文档,这一实战成果甚至可以在工作中直接应用!

课程目标

提升思维方式,将项目管理作为一种先进的管理理念和工作方法 掌握项目立项、计划、执行与监控、收尾的过程和工具技术 提升项目经理的团队领导力、沟通技巧、及解决问题的能力 学会运用项目管理的硬技术和软技能来应对工作中的难题 增强公司的管理竞争力,形成公司专业化、高绩效的管理团队

课程大纲

【课程大纲】 模块内容**天引论v 课程目标,介绍

v 为什么说项目管理是解决商业难题的**工具之一?

v 项目管理在全球的**新发展,及在各行业的应用情况

v 什么是项目?项目的核心要素与特点

v 项目的生命周期类型及适用环境

v 项目管理与PDCA

v 项目经理是何种重要角色?责任与权力怎样匹配?

v 项目的背景环境因素、组织过程资产

- 案例讨论1:团队合作的基本规则

- 案例讨论2:一个项目的初步讨论

- 案例讨论3:对项目经理的期望项目的启动v 怎样选择“好”的项目?如何给决策层建言献策?

v 项目的“圣旨”项目章程的主要内容和制定方法

v 识别并分析项目干系人/利益攸关者,干系人四方格分类策略

- 案例讨论4:一个项目的项目章程

- 案例讨论5:一个项目的干系人登记册项目的规划v 规划的任务:项目要实现什么目标?规划什么?

v 需求:收集需求的常见方法、确定工作范围、WBS工具和范围基准

v 进度:进度网络图、估算时长的常见方法、CPM工具和进度基准、赶进度!?

v 成本:各种成本的概念、估算及汇总、预算的S曲线基准、储备分析?

- 案例讨论6:团队组建?

- 案例讨论7:一个项目的需求文件和WBS

- 案例讨论8:一个项目的排序、估算、及利用CPM来规划进度

- 案例讨论9:一个项目的成本估算、汇总并编制成本基准













第二天

项目的规划

(续前)v 质量:现代质量概论、质量计划和指标

v 人力资源:需要怎样的内部团队和管理计划。OBS、RAM、资源日历

v 沟通和干系人:管理中常用的信息沟通类型和模型有哪些?干系人的期望?

v 风险:为什么风险因素导致了项目失败?风险规划三部曲(识别、分析、应对)

v 整合:项目管理计划的整合和调整

- 案例讨论10:一个项目的质量基准

- 案例讨论11:一个项目的人力资源管理计划

- 案例讨论12:与不同干系人如上级/客户、成员、同级干部的沟通策略

- 案例讨论13:一个项目的风险登记册,以及完整的项目管理计划

- 案例讨论14:一个项目的开工会议?项目的执行与控制v 团队建设:

l 项目团队将经历怎样的协作历程?(塔克曼的五阶段模型)

l 建设团队的主要工具

l 恰当使用多种激励手段来获得团队绩效和管理干系人

v 团队管理

l 冲突如何危害项目?常见的冲突有哪些?

l 冲突如何预防(黄石公园)

l 冲突如何解决(托马斯吉尔曼模型)

l 个性认识和控制(MBTI模型)

v 质量管理

l QP、QA、QC的任务和工作

l 项目执行中常用的质量管理旧七图和新七图

v 绩效管理与报告:挣值计算

v 变更管理:变更导致项目失败?变更请求的类型和处理流程?

- 案例讨论15:一个团队的激励与活动

- 案例讨论16:一个项目中遇到的冲突及其解决?

- 案例讨论17:一个项目的质量管理

- 案例讨论18:一个项目的周会、绩效报告

- 案例讨论19:一个项目中的问题解决和分析

- 案例讨论20:一个项目在执行中常见的变更及处理项目的收尾v 项目的收获:产品

v 项目的收获:组织过程资产增值

v PMI主义

v 实际项目咨询

- 案例讨论21:一个项目的**终报告、经验教训总结

- 案例讨论22:还少点什么?

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