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**章 ：全员设备管理-TPM基本概念
TPM可以称为“全员参加的生产维修”或“带有日本特色的美式生产维修”。TPM是以丰富的理论作基础的，它也是各种现代理论在企业生产中的综合运用。
Total Productive Maintenance is an equipment management strategy that improves equipment efficiency.
全面生产性维护是一种设备管理策略以提高设备效率。
1、全员生产维修(TPM)的定义
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
（1）以**高的设备综合效率为目标。
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。
（3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。
（4）从企业的**高管理层到**线职工全体参加。
（5）实行动机管理，即**开展小组的自主活动来推进生产维修。
2、全员生产维修的特点
日本的全员生产维修与原来的生产维修相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。
所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率，本章后面还要展开讨论。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
TPM的主要目标就落在“全效率”上。
“全效率”在于限制和降低六大损失：
（1）设备停机时间损失（停机时间损失）。
（2）设置与调整停机损失。
（3）闲置、空转与暂短停机损失。
（4）速度降低（速度损失）。
（5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。
（6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。
有了这三个“全”字，使生产维修更加得到彻底地贯彻执行，使生产维修的目标得到更有力的保障。这也是日本全员生产维修的独特之处。
随着TPM的不断发展，日本把这一从上到下，全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平，又提出：“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。
第二章：全员生产维修(TPM)管理的发展进程
TPM起源日本,战后日本的设备管理大体经历以下四个阶段：事后修理阶段；预防维修阶段；生产维修阶段和全员生产维修阶段。
1.事后修理(BM)阶段(1950年以前）
2.预防维修(PM）阶段（1950～1960年）
3.生产维修(PM)阶段（1960～1970年）
B.M(事後保養,Break-down Maintenance) --- 1950s
PVM(預防保養,Preventive Maintenance) --- 1960s
P.M(生產保養,Productive Maintenance) --- 1970s
C.M(改良保養,Corrective Maintenance)
M.P(保養預防,Maintenance Prevention)
TPM(全員生產保養,Total Productive Maintenance) --- 1980s
PdM(預知保養,Predictive Maintenance) --- 1980s
TPM(全面生產經營系統,Total Productive Management System).--- 1990s
第三章：TPM活動的八大支柱与六大指标
一.效率化的個別改善活動.
二.自主保養活動.
三.建立計劃保養體制.
四.品質保養活動.
五.设备初期管理活動.
六.建構教育訓練體系.
七.管理間接部門的效率化.
八.安全,衛生與環境管理.
设备管理的六大指標與5M概念圖
§ 要打“组合拳”，“单一拳”必然失败。
§ 5S是TPM的基础；
§ 防错技术是TPM的伴侣；
§ 多能工和全员改善是TPM的左右手；
§ 标准化是TPM的心脏；
§ 看板和目视管理是TPM的眼睛和鼻子；
§ 全员预算和激励考核是TPM的血液和动力；
§ 企业文化是TPM的思想和灵魂。
第四章：全员设备管理的基础-标准化体系建立
第五章：全员设备维修的开展过程 （1）
§ 推行TPM就是要从三大要素的实现方面下功夫，这三大要素是：
（1）提高（操作、工作）技能。
（2）改进（工作、精神）面貌。
（3）改善（企业、运行）环境。
第六章：全员生产维修4个阶段和12个具体步骤
四个阶段的主要工作和作用是：
（1）准备阶段 引进TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围，这就如同产品的设计阶段一样。
（2）开始阶段 TPM活动的开始仪式，**广告宣传造出声势。这就相当于下达产品生产任务书一样。
（3）实施、推进阶段 制定目标，落实各项措施，步步深入。这就相当于产品加工、组装过程。
（4）巩固阶段 检查评估推行TPM的结果，制定新目标。这就相当于产品检查、产
全员设备管理开展的12个步骤
§ 步骤1 宣布公司决定，全面引进TPM
企业领导应对推进TPM充满信心，下决心全面推进TPM，在全体员工大会上宣布TPM活动的开始，讲解TPM的基本概念、目标、结果，并散发各种宣传资料。
步骤2 发动教育和培训战役
教育和培训是多方面的，首先应该让企业的中下层职工认识推进TPM的好处，可以创造的效益；要冲破传统观念的影响，如打破操作工只管操作、不管维修，维修工只管维修、不管操作的习惯。另外，要从操作规范、5S做法、维修技能等多方面对工人进行培训。
在**早的设备兼修阶段，操作工=维修工。那时是因为设备简单，操作工有能力对自己操作使用的设备进行维修。后来随着设备的技术进步和日益复杂，发展为设备专修阶段，操作工与维修工有了分工。为什么现在又出现操作工=维修工的新趋向呢？一方面是因为随着设备自动化程度的提高，操作变得越来越简单，操作工人的劳动强度减少、操作环境改善；另一方面，现代工人的受教育程度相应提高，有时间、有条件学习和掌握一定程度的设备维修技术。
§ 步骤3 建立组织机构，推进TPM
TPM的组织机构是从企业**高TPM推进委员会直到各分厂、车间、工段推进委员会，直到PM小组，层层指定负责人，赋予权利、责任。企业、部门、分厂级的推进委员会应该是专职和脱产的。同时还应成立各种专业的项目组，对TPM推行进行技术指导、培训、解决现场推行困难问题。因此，这是一个纵横交错的矩阵式结构。
TPM推动的组织架构也可以在公司层次的基础上加以改造而完成。从公司**高领导人——董事长开始，一层层建立TPM推进委员会。上一层的推进委员会成员即是下一层次推进委员会的负责人。
§ TPM的组织又像一个金字，从上到下，涉及各个不同部门。
§ 步骤4 建立基本的TPM策略和目标
TPM的目标表现在三个方面：①目的是什么（What）；②量达到多少(how much)；③时间表，即何时(when)。也就是说：什么时间在哪些指标上达到什么水平？这一阶段所考虑的问题顺序是：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围→总目标。在总目标里包括故障率、非运行操作时间、生产率、废品率、节能、安全及合理化建议等。
§ 步骤5 建立TPM的主计划
所谓主计划，即从企业全局考虑建立起来的中心计划，其主要内容为：
（1）**减少六大损失，改进设备效率（由专业性的项目小组协助推进）。
（2）建立操作工人的自主维修程序。
（3）质量保证。
（4）维修部门的工作计划时间表。
（5）教育与培训，提高认识和技能。
§ 步骤6 抓好TPM的启动，举行TPM的“誓师会”
誓师会虽然是一个形式，但可以起到鼓舞人心，宣传广告的作用。在誓师会上，企业总经理要作报告，介绍TPM的准备情况、主计划、组织机构、目标和策略。因为TPM是从上到下从参加的活动，在会上应有部门负责人特别是工人表决心。这个大会还应邀请客户、相关协作公司甚至有关媒体参加。
§ 步骤7 提高设备效率
关于如何减少六大损失、提高设备效率以及设备综合效率的计算，我们在第七节还要详细介绍。这里，我们主要强调如何发挥专业项目小组的作用。项目小组应该是由维修工程部、生产线机调员（施工员）和操作班组的成员组成的技术攻关小组组成。这种项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型，总结经验，进行推广，起到以点带面的作用。在TPM实施的初期，这种攻关小组的作用尤其明显。他们可以帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。在解决问题时，可以采用PM分析方法。PM分析方法的要点是：
(1) 定义问题。
(2) 对问题进行物理分析。
(3) 找出产生问题的所有条件。
(4) 找出造成或影响条件的设备、材料和操作方法。
(5) 做出调查计划。
(6) 调查异常缺陷。
(7) 制定改进计划。
§ 步骤8 建立操作者的自主、自动维修程序
首先应克服“我操作，你维修”或“我维修，你操作”的分工。从宣传到项目小组的具体工作，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。在操作者小组大力推行55活动(5S活动的具体内容将在第五节展开叙述)。在5S的基础上推行下列自主维修七步法：
(1)初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺钉。
(2)制定对策 防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。
(3)建立清洁润滑标准 逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准。
(4)总检查 小组长按照领导制定的检查手册检查设备状况。首先是小组长接受培训，由小组长引导小组成员学会各种检查项目、标准。
(5)自检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并与维修部门的检查结果进行对照，逐步改进小组的自检标准，树立新的目标。维修部门要划清不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。
(6)整顿和整理 要做到每个工作场所的控制范围标准化。要有清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具部件保养标准等。
(7)全自动、自主维修 到这一阶段，工人应该是更自觉、更纯熟、更有自信心地进行自主维修，因此也就更有成就感。
由工段长与高层管理人员对自主维修所进行的循环检查，对这一活动的开展有着重要意义。检查人员必须熟悉现场情况，而且对小组活动的每一步给以肯定。
步骤9 维修部门的日程化维修
维修部门的日程化维修必须与生产部门的自主维修小组活动协同配合，就如同汽车的两个轮子一样。直到总检查变成操作工人日常的习惯性做法之前，维修部门的工作量可能会比实行TPM时还要大。
§ 步骤10 改进维修与操作技能的培训
在日本，不少企业设有配备良好的培训中心，但也有一些企业低估培训的作用。其实，培训是一种多倍回报的投资。实施TPM的企业，不但应对操作人员的维修技能进行培训，而且要使他们的操作技能更加完善。培训教师应像医生对待病人，懂得对症下药一样知道如何因材施教。
培训可以采取外请教师在企业内安排上课，必要时创造模拟训练条件，结合本企业设备实际情况进行培训。
TPM的培训与教育是从基本概念的开发，直到设备维修技术的培训。这种培训与教育是步步深入的，分层次、对象的。
TPM的培训，可以引导员工从无知转为出色。
§ TPM**教育与培训，可以使员工由不自觉的无能力达到不自觉的有能力。
步骤11 发展设备前期管理程序
设备负荷运行中出现的不少问题，往往在其设计、研制、制造、安装、试车阶段就已隐藏了。图1-4显示出设备寿命周期费用在设计阶段已决定了95％。
设备前期管理应充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防（MP）和无维修设计。这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试验结果和出现的问题，结合现场工程师的经验改进设备。其目标是：
(1)在设备投资规划期所确定的限度内，尽可能争取达到**高水平。
(2)减少从设计到稳定运行的周期。
(3)争取不打破工作负荷，以**少的人力进行有效的推进。
(4)保证设计在可靠性、维修性、经济运行及安全方面都达到**高水平。
步骤12 全面推进TPM,向更高目标前进
**后一个步骤是使TPM活动更加完善，建立更高的目标。日本设立了PM奖，鼓励推行TPM优秀的企业，赢得PM奖就意味着新的奋斗的开始。
第七章：TPM重点开展以下工作：
§ 开展设备评估，确定关键设备；
§ 开展设备故障源的识别与排除；
§ 规范设备生命周期管理制度；
§ 规范设备操作标准（Operation Standardization）；
§ 实施设备的自主点检制度；
§ 实施设备计划保养机制，包括周、月、点检及停机保养；
§ 优化设备备件管理；
§ 设备故障应急处理制度；
§ 建立自主保全职责体系及检查维护体系；
§ 建立自主保全多能工培养、评级制度；
§ 对员工进行标准作业训练和设备维护保养训练；
§ 建立设备自主保全职责看板；
§ 建立设备清扫及润滑基准看板；
§ OPL（改善点教育-One Point Lesson）活动；
TPM将形成以下成果：
§ 规范的设备管理流程；
§ 专业保全向自主保全的转变；
§ TPM看板；
§ 员工技能提升；
§ 设备效率提高；
§ 备件管理改善等
第八章：全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制
一、小组的组成及活动方式
小组是车间属下的基层组织，一般为3～10人，组长由民主选举产生。小组每周一次例会，时间约0.5～1h。公司的TPM大会每年召开两次，对优秀的小组进行奖励，奖金可作为小组会议、图书和娱乐活动基金。
二、小组活动的主要内容
(1)根据企业TPM的总计划，制定本小组的努力目标。
(2)提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标。
(3)认真填写设备状况记录，对反映出的设备实际状况进行分析，相互切磋研究。
(4)定期开会，评价目标完成情况。一旦完成，经小组研究可向上级汇报。
(5)评价成果并制定新的目标。
TPM小组活动在各个阶段有所侧重。TPM实施初期，以清洁、培训为主；中期以维修操作为主；后期以小组会议、检查和自主维修为主。企业的管理人员从步骤6起就有计划地引导小组活动。从步骤7起，工人就应能够独立、自主地进行维修。
§ 三、指导小组活动的行为科学思想
小组活动的目标要与公司的目标一致，就应把完成公司的目标变成每一员工的需要。这一点说起来容易，做起来难。能否做好，主要看管理思想。行为科学家兰西斯．利克特在他所著的《新管理模式》一书中指出：有两种典型的管理模式，一种为“权威型”，在管理中只注意生产变量（如利润、销售、生产等），习惯以“规则”、“命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理。在这种管理模式下，生产率的提高是暂时的。还有另一种“参与型”模式，比较注重中间变量（人力资源），注意人的利益、成就感、上进心。在管理中注意搞好人际关系，注意处理问题的公正性。在这种管理模式下，生产率的提高是长期的。一个好的管理应该是上述两种管理模式的综合，但应以“参与型”为主。
企业领导在小组活动中的主要作用是注重动机管理，培养职工能力和创造一个良好的工作环境。这也是能否搞好小组活动的三个条件。企业领导的作用如图1-1所示。
§ 现代社会与现代人需要现代化的管理。在日本的TPM活动中，越来越提倡以行为科学、行为动力学作好对人的管理。在用行为科学管理时，要注意以下几点：
(1)人的行为是从动机产生的，因此管理要从动机的引导开始。
(2)批评、处罚与激励相比，人更需要激励，因此领导要多给下级鼓励。
(3)用“公平理论”指导工作。人们喜欢横向比较，公平则平静，不公平则不满，因此领导处理问题一定要公平。
(4)承认“无形组织”。所谓“无形组织”是非企业组织行为，是自然形成的“组织”，如“小团体”、“群众领袖”、“哥们”等，企业领导不应，也不可能解散这些“无形组织”，应把它们引导到与“有形组织”同一目标上来。
不良好的领导行为和领导艺术，可能会完全葬送小组活动，因而也葬送了TPM。在现代管理中，好的领导行为
和领导艺术，越来越注重权利的下放
和责任的上移。
好的领导，还应重视领导品质的
培养，图1-2显示了不同层次的领导
所具有的不同素质的比例。
四、小组活动的评价
评价小组活动是否成熟，主要看四个方面：
(1)自我发展阶段—自觉要求掌握技术，有自信心。
(2)改进提高阶段—不断改进工作及技术，有成就感。
(3)解决问题阶段—小组目标与企业目标互补，活跃地解决问题。
(4)自主管理阶段—设定小组更高目标，独立自主工作。
小组是TPM的细胞，小组活动的三个台阶如图1-4所示。
推行TPM起决定作用的关键点
1、高层强有力的决心和支持；
2、全员参与；
3、薪酬改革；
4、科学考核机制；
5、激励和负激励措施；
第九章：全员生产维修体制中的5S活动
TPM的“5S”
（1）整理—取舍分开，取留舍弃。
（2）整顿—条理摆放，取用快捷。
（3）清扫—清扫垃圾，不留污物。
（4）清洁—清除污染，美化环境。
（5）素养—形成制度，养成习惯。
7.优秀TPM小组活动的标志
（l）每个成员都能积极地提出合理化建议。
（2）每个成员都能自觉、自主地参加"5S"活动。
（3）每个成员都能熟练地掌握设备管理现场标准化作业程序。
（4）每个成员都能自觉地进行自我检查和评估。
（5）小组具有自主维修能力。
TPM的三圈闭环循环
TPM活动**对现行状态的评估，找出问题不足，制定改善措施，建立标准化体系，从而使设备状态不断改进，形成状态循环图。TPM**设备综合效率的计算，度量管理的进步，形成度量循环图。TPM分析六大损失的程序和专题技术攻关，以求减少六大损失，达到设备**运行状态，形成改善措施循环图。
以上三个循环形成一个闭环，使TPM进入一个良性发展，循序渐近
§ 5S也是全员生产维修的特征之一。所谓的5S是5个日语词汇的拼音字头。这5个词是：整理、整顿、清洁、清扫、素养。这些看起来有些重复繁琐的单词，恰恰是TPM的基础和精华。
一、整理
首先，把要与不要的事、物分开，再将不需要的事、物处理掉。这些不需要的物品包括垃圾、料头、废品、多余的工具、报废的设备等。**后把有用的物品按一定秩序摆放好。
对工作场所进行整理之后有如下好处：
(1)可以使现场无杂物，道路通畅，改善、增大了作业面积，提高了工作效率。
(2)减少了碰撞，保障了生产安全，提高了产品质量。
(3)消除了混料差错。
(4)有利于减少库存，节约资金。
(5)使心情舒畅，提高工作情绪。
二、整顿
把有用的物品加以定量、定位，按照其使用频率和目视化准则，科学、合理地布置，摆放整齐，以便快速取用。整顿时注意以下三点：
(1)固定地点，一般不要经常变动。
(2)使用频率高的靠近操作者，使用频率低的远离操作者，摆放合理。
(3)目视化、色彩标记化，即摆放得使操作者容易寻找，一目了然。
三、清扫
把工作场所周围打扫得干干净净。清扫灰尘、铁屑、垃圾，擦去油污，创造明快舒畅的环境。在清扫时应注意以下几点：
(l)自己扫，不依赖清洁工。
(2)把设备的点检、保养、润滑结合起来。
(3)边清扫，边改善设备状况。
四、清洁
清除所有的废水、粉尘、废气污染源，是前几项的深入。
五、素养
工人应有良好的个人卫生、礼貌和作风，遵守制度，是一种精神“清洁”。
5S活动能否搞好，主要靠组织管理、规章制度，检查考核和坚持不懈四个环节。在日本也有一些企业出现一紧、二松、三垮台、四重来的现象，主要是没有抓住以上四个环节。5S活动的核心是素养，即形成制度，养成良好的习惯，5S之间的关系如图
5S的起源与发展
5S在日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位；5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
设备5S，
在日本叫做经营直接型5S，或新5S
整理： 除了现在我们实施的整理内容外，它在设备上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的，人工加上去的东西，立即清楚。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。
特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。
5S的三个阶段和发展
1、初级阶段（物品和一般行为）
2、中级阶段（岗位职责和工作标准）
3、高级阶段（价值流和思想灵魂）
5S活动是永无止境的！
第十章：实行设备点检制
一、设备点检制的医学内涵
人类为了身体健康，发展了一整套完善的医学理论、方法和技术。例如，现代的预防医学包括日常预防、健康检查和早期治疗。与之相对应的设备预防维修，也包括日常维修保养、设备检查和预防修理。为了防止因突发故障造成的停机损失，应像人身体的定期检查一样，对设备进行早期检查、诊断和早期维修。健康医疗所发展起来的那些医疗检测手段，如心电图、血压计、X光、CT等，也应发展扩充到设备诊断领域中。现代设备振动监测仪器、油分析设备即是这种从医疗向设备诊断的扩展。
二、设备点检制的具体内容和特点
所谓的点检制，是按照一定的标准、一定周期、对设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患，及时加以修理调整，使设备保持其规定功能的设备管理方法。值得指出的是，设备点检制不仅仅是一种检查方式，而且是一种制度和管理方法。日本企业设备点检有一整套细致、标准的程序。
设备点检制的特点是：
(1)定人。设立设备操作者兼职的和专职的点检员。
(2)定点。明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容。
(3)定量。对劣化倾向的定量化测定。
(4)定周期。不同设备、不同设备故障点，给出不同点检周期。
(5)定标准。给出每个点检部位是否正常的依据，即判断标准。
点检工作六项要求
点检的种类按点检的目的分为：倾向点检（劣化倾向、突发故障和更换周期）和劣化点检（劣化程度和维修判断）：按是否解体分为：解体点检和非解体点检：
按周期和业务范围分为：日常点检、定期点检和精密点检。
三、点检制
点检制是以点检为中心的设备维修管理体制。虽然各个企业根据各自特点推行不尽相同的点检制，实行TPM的一些企业所推行的“三位一体”点检制和“五层防护线”的做法仍可以借鉴。所谓“三位一体”是指：岗位操作工人的日常点检，专业点检员的定期点检和专业技术人员的精密点检三位一体。“五层防护线”是把岗位操作工人的日常点检作为**层防护线；把专业点检和定期点检作为第二层防护线；专业技术人员的精密点检作为第三层防护线。在此基础上，对上述点检中出现的问题，再进一步利用技术诊断和倾向管理探明因果，做出对策，这也就是第四层防护线。第五层防护线是每半年或一年一次的精密检测。
四、点检活动模型
1.点检工作模型
首先应该考虑按照作业流程划分或按照设备布局划分的点检区域划分问题。点检员还应设计优化的点检路线图。要有一个包含计划-实施-检查-反馈四个环节在内的点检作业业务流程，即计划（作业表）→实施（确认设定点的状态，结果记录，异常现象的发现、处理）→检查（计划表执行情况，信息传递，研讨整理）→反馈（核对计划、标准）。
2.点检计划模型
点检计划模型由点检作业卡、定期点检计划表、长期点检计划表这三部分构成。表1-3给出一个企业周点检作业卡的一部分。定期点检计划表、长期点检计划表可以参考其他有关资料。
3.实绩管理与分析
包含各种检修记录管理，如日常点检记录、给脂加油记录、定期检查记录、维修报告书、改进维修记录以及设备台账等。另外，对上述记录和点检中发现的异常，**小组或专业人员、组长级的分析会，适当地应用排列图、倾向分析等手段分析故障原因，制定对策。
五、点检员的工作方法
点检员的工作可以概括为七步工作法，如图1-3所示。
点检员还可以按照PDCA管理循环的方式指导自己的活动。
第十一章：全员生产维修的零故障工程（1）
一、故障的基本概念
所谓故障，是指设备丧失规定的功能。故障的种类可按以下方式划分：
(1)功能停止型故障 设备突发性停止的故障。
(2)功能降低型故障 虽可以动作，但加工能力下降或导致其他损失的故障。
二、故障是冰山的顶峰
我们说故障是冰山的顶峰，也就是说故障是设备暴露出的问题，而大量的问题是隐蔽的、潜在的、尚未形成功能故障。就像冰山藏在水中的部分。
中国有句俗话：“蝼蚁虽小，可以毁掉万里长堤”。
日本的一些“无人”工厂也提出“无人始于无尘”。
济南卷烟厂在设备上一直开展“清洁—清洁—再清洁”的三个清洁活动。这是因为尘土就可以导致故障的发生。其演变过程如下：
尘土→划痕→存水→电化学反应→锈蚀→松动→振动→疲劳→微裂纹→裂纹→断裂→**终故障
三、减少故障损失的对象
减少故障损失要从初始的清洁开始，逐步深入到点检、润滑保养和维修各个环节，
减少故障损失的五个对策
四、向零故障的目标前进
1.改变观念
要改变传统心智模式，确定：
(1)设备是人使它故障的。
(2)人的观念和行动改变了，能使设备故障为零。
(3)要从“设备一定会发生故障”转变成“不使设备发生故障”和“故障可以达到零”的新观念。
2.劣化原因分析
(1)劣化原因的结构。劣化原因可能是单一因素、多因素或复合因素。
(2)劣化原因的渐变过程。劣化是一个从量变到质变的过程，
3.达到零故障的六个步骤
(1)使潜在的故障明显化（即找出潜在的故障）。
(2)使人为劣化转变为自然劣化。
自然劣化：由于设备的运动、负荷、时间等物理、化学原因而引起的寿命降低和性能劣化。
人为劣化：使用不当、保养不善、损坏性维修或其他人为原因引起的性能降低和寿命降低。
要**根除劣化，强化清洁、紧固、润滑等保养环节，保持设备基本状态来避免人为劣化，保持其自然劣化状态。
(3)改善设计。**不拘泥于原设计的改善维修，主动维修方式，使劣化彻底根除，反馈到设计部门，改善设计，提高新设备的可靠性，达到维修预防的目标。
(4)彻底的预防维修。设备可分六大系统：①气动系统；②润滑系统；③液压系统；④驱动、传递系统；⑤变速系统；⑥电气控制系统。
对这六大系统进行定期的检查，看是否有异常，并研究其自然劣化的周期，及时予以修理、更换是十分必要的。
鉴于各系统及系统内元器件、部件的劣化并不一定同步，可用项修、小修代替大修，并适当延长其修理周期，以降低维修成本。
良好的预防维修实践要点为：
①研究零部件自然劣化周期，确定其使用寿命；
②配备点检标准表格，定期点检；
③设定劣化基准，以便及时取代劣化零部件；
④提高维修方法技能。
(5)走向预知维修和状态维修。
预知维修是**监测设备状态来确定维修时间的方法。其程序如图1-3所示。
在计算机软件、检测手段不断进步的条件下，设备管理即从预知维修转入状态维修。状态维修应该是预知维修发展的结果，是更高阶段的预知维修。
（6)提高人的可靠性。
①人的行为来自知识、规则和技能。
②人的失误是必然的。
心理：忘记，忽略、漏掉，没注意，记错，不关心，误解。
行为：过多，过少，过大，过小，反向，过快，过慢，无反应。
损失：操作失误，维修失误，无对策，对策不力，对策错误。
③减少人的失误靠管理。
内容：合理分工，用人得当；定置、目视化、标记化管理；行为规范。
训练：良好的工作氛围和心理、物理环境。
目标：让容易失误的事情难于发生，让难于正确的做法易于实现。
TPM的零故障是一个严格、细致、实在的工作过程，是不断找出问题，进行分析研究，制定对策和技术攻关，不断解决问题的过程。
一个优秀的企业，没有什么惊天动地的大事，就是点点滴滴的积累过程。
第十二章：设备综合效率
影响设备综合效率的主要原因是停机损失、速度损失和废品损失。它们分别由时间开动率、性能开动率和合格品率反映出来，故得到下面设备综合效率公式：
设备综合效率=时间开动率×性能开动率×合格品率
设备综合效率中英文单词的译法不尽相同。为了便于对照参考，现给出以上计算中出现各种术语的英文原文。
总工作时间——total available time
计划停机时间——planned down time
负荷时间——loading time
工作时间——operation time
停机时间——down time
时间开动率——availability
性能开动率——performance efficiency
净开动率——net operation rate
速度开动率——operating speed rate
理论加工周期——theoretical cycle time
实际加工周期——actural cycle time
加工数量——processed amount
合格品率——rate of quality products
设备综合效率——overall equipment efficiency (effectiveness)
设备综合效率(OEE)的计算结果，可以作为设备管理水平评估的依据。更重要的是，它之所以展开为复杂乘积的形式，目的在于帮助我们分析影响设备综合效率的因素，我们也可以结合鱼骨分析来分析影响OEE的因素
第十三章：TPM的**新发展
一、新一代TPM的基本原则
日本在原有TPM的原则基础上，又提出了更高的目标。日本近年提出的TPM基本原则是：
（l）建立盈利的公司文化。推行TPM的公司应该**减少16大损失，优化质量、成本和交货期来**大限度地满足客户要求。
（2）推进预防哲学(MP→PM→CM)。从维修预防到预防维修到改进维修，按照“现场-实物”原则防止损失，达到损失为零。
（3）全体员工参与。各级员工组成小组，制定如零故障、零废品的更高目标，参与解决问题，实现目标。人人参与管理，注重人的价值，满足人成长的要求，让员工感受成功和成就，感受生活的意义。
（4）现场与实物。推动TPM的企业实行“现场-实物”落实到人的检查方式，实行视野控制，创造良好的工作环境。
（5）在8大支柱下推进TPM。
（6）争取4S (CS，ES，SS，GS)。
（7)自动化与无人化工厂的运行。创造一个无人的、对人友好或者灵活的工作环境。
二、新一代TPM的目标
新的TPM以减少16大损失为基础，力争达到如下目标：
(1)检查和弄清本企业的总损失情况。
(2)弄清本企业的利润损失。
(3)搞好本企业的维修基准4M。
(4)建立短、中、长期发展规划。
(5)优化PQCDSM（产量、质量、成本、交货期、安全与劳动情绪）。
(6)进行盈利企业的变革，生产减少而利润增加。
(7)明确观念，即对企业、生产线、设备及人员制定3到5年或进人21世纪的明确目标，而且用数字表明。
(8)管理者的思维变革；改进管理能力，如领导、行动、决策和逻辑能力。
(9)生产现场的变革，即操作工人的思想变革。
(10)取得IS09000，14000的认证。
把上述的结果归纳成三句话，即：改进和加强企业文化；建立21世纪新型企业；建成有魅力的企业。
减少六大损失扩展到减少十六大损失
新的TPM关于十六大损失叙述如下：
(1)设备故障。
(2)安装调整。
(3)更换刀具、夹具。
(4)开工试运行。
(5)其他停机：清理、检查、等待材料、等待人员安排、质量认可。
(6)短暂停机与空转。
(7)速度损失。
(8)废品与返工。
(9)管理损失：等待指示或等待材料。
(10)操作损失：设备停机、运行、方法、工艺、技能和劳动情绪影响。
(11)生产线组织损失：生产线安排组织、自动化及失效损失。
(12)后勤损失。
(13)测量和调整损失。
(14)产量损失：废品、开工、切削、重量、超负荷损失。
(15)能源损失：启动、过载、温度损失。
(16)模具、工具、夹具本身损失。
显然新的TPM较之原来 TPM指出的六大损失又扩展了一些内容，但仍以六大损失为主。只不过从产生损失的原因上又作了重复和细致的划分。
新一代TPM给企业带来深远的变革
(1)狭窄定义的工作被广泛定义的工作所代替。
(2)按工作内容的报酬被按技能水平的报酬所代替。
(3)由上级的检查评估被小组自主评估所代替。
(4)由上级的监督被自我监督所代替（要我做→我要做）。
(5)有限的进步被不断的学习和培训所代替。
(6)个体工作被小组群体工作所代替。
(7)不关心经营被小组关心公司发展所代替。
(8)有限的投入工作被广大职工的主动参与所代替。
六、新一代TPM五大支柱的新解释
(1)追求企业综合效益**大化。
(2)现场生产系统寿命周期损失**小化：零事故，零缺陷，零故障。
(3)涉及所有功能，包括生产，开发，销售和管理。
(4)全员参与；从高层领导到一线工人。
(5)**活跃的小组活动实现损失为零。
七、给TPM赋予新的意义
什么是TPM?其新的意义由新的英文表达词组所赋予。即
Total Profit Management－全面效益管理：为了挽救公司
Total Production Management－全员生产管理，ISO,TQM，JIT等
Total Perfect Manufacturing－完善生产，减少损失
Total Production Maintenance and Management －全员生产维修与管理
八、新一代TPM的文化内涵
任何管理都以一定的文化内涵为背景。TPM的文化内涵就是由不断地调动人的资源和潜力开始，达到团队的合作精神。团队的合作是一种氛围，也是企业的文化，是人们追求的公司愿景。广义的说，也是人类生存的一种生态环境。
九、新一代TPM的八个原则
第十四章：TPM相关管理技术应用
管理是一个系统，TPM应当与防错技术完美结合。
1、自动化的思想与运用（自働防错）
防错法（愚巧法、防呆法）
防错法日文称PKKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。
意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特別注意也不会失误的方法。
2、TPM中的多能工建设
3、TPM中的班组建设
4、TPM与绩效考核
第十五章：设备管理者的心态转换
