据2010年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁任务自己组织中最能干最具有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高管层和基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和各项活动的组织者，中层是企业的中坚和脊梁，企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如果您要造就一个强大的公司，那么， 请您先学会打造强大的中层！

1：在实际管理中充分清楚管理者的角色、位置及职业素养，学会左手管理、右手领导。 2：描述教练式人才管理理念，帮助管理者从管人理事转变为管事理人；基于人性的基础上的管理方法让员工从薪悦诚服到心悦诚服。从而创造绩效保持团队的稳定性。 3：在与员工沟通中运用PAC高效沟通技巧，掌握用事实、数据引发员工自己思考寻求解决方案的方法 4：在与员工沟通中运用人本管理的沟通技巧，让员工在带着方法与认同去工作，增加执行效率。 5：运用发问、区分、倾听、反馈的引导技术了解员工的思想及内心障碍点，引导自己思索和寻找答案

课程大纲

      做好管理角色定位及认知—管理者的胜任基础

1管理者的胜任素质模型

案例情景1：中层干部“半路出家”现象

案例解析 2：欧美国家对企业中层干部的解读及普遍现象分析

         

追本溯源： 1：中层干部在企业中的位置及起到的关键作用

          2：了解业务专家与管理人才之间的区别

          3：管理干部如何“持证上岗”

解决步骤：1：做好管理者角色的转换

          2：了解基中层管理者的胜任素质模型

工具：优秀管理者的胜任模型

2：管理者的思维认知

活动:三分钟的管理测试

追溯本源：管理者的目标感、全局观、不仅做快更要做对，不要低头做事，更要抬头看路

方法步骤：优秀管理者的5个转变

3：:管理者常见的角色错位

案例解析

（1）：如此管理者（土皇帝，压迫命令）

（2）：销售部经理代表员工的集体讨薪现象

（3）：松下幸之助罢免研发部经理的理由

追溯本源：管理者的重要角色---经营者的替身

4：管理者的职业素养

案例视频：董明珠的管理哲学

现场活动：管理者的自画像

追本溯源：己不正焉能正人，榜样的力量作为管理者要求员工做到的自己必须做到

解决步骤：规章制度的服从者；组织利益的维护者；技术领域的领先者；员工成长的培育着；组织绩效的创造者

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二：管理者的综合技能提升---管理者的制胜之本

（一）:有效沟通辅导

1：PAC高效沟通技巧

案例解读（1）：史上**牛的女秘书

        （2）：毛泽东与将军的对话

        （3）：丰田5WHY分析法

追溯本源：

（1）：PAC高效沟通对心智模式的影响

P:训斥、批评、命令、强制（父母式语言）  

A:事实 分析（成人式语言）

C：求职与探索（儿童式语言）

（2）：人本沟通在教练式管理中的应用

解决步骤

（1）：管理者P：要慎用、A：要常用  C：根据情景来用

（2）：P的指令越多，沟通的结果越差；A的指令越多，沟通的效果越好；C的指令越多员工思考空间就越大

（3）：管理者要会用数据、故事、事实去引发员工的自我反思，而不是强制与压服。

（4）：管理者会往员工的潜意识和内心去做文章，而不是往员工的意识层进行强迫与压制

2：人本管理在沟通 中的应用

案例解读：1一个工程部经理的困惑 2：一个人力资源部经理的困惑

追溯本源：当员工在执行中意愿不足、方法不明、并且管理者监督不力的情况下必然会出现执行力弱的情况

解决步骤：优秀的管理者会往员工的潜意识和内心去做文章，而不是往员工的意识层进行强迫与压制

3：: 基于pdf和disc分析的管理者沟通权变技巧

案例测试：pdf性格测评

追溯本源：性格不同，理解问题的角度不同，沟通的方式自然不同。

解决步骤：DISC与pdf的沟通情景演练与模拟

二：对话引导技巧在教练式沟通中的应用

案例视频：乔家大院

案例素材：1我与平安外勤的引导对话  2：销售总监与小王的引导对话

追溯本源：引导对话，与发问技巧可以让员工自己寻找并拿出解决问题的方案

解决步骤：

        1：引导对话中发问、倾听、区分、反馈的实际操作与应用

2：引导对话中开放式问题和封闭式问题的效果及应用与演练

        3：引导中对直至员工人性的5几句话

        4：引导对话在绩效面谈中的应用

工具应用：员工辅导面谈表、管理者绩效面谈自省表

三：管理中员工激励技巧

案例解读1：如何在激励中获取员工的信任、理解、支持

        2：如何在激励过程中赋予员工成就与能量

3：基于人性与需求的激励与捆绑方法

追溯本源：，员工激励模型及员工激励的本质和激励预期效果把控

解决步骤：1：员工潜在欲望的调研及有效满足方法

         2：情感激励的要害点

         3：赞美激励的BIV技巧

         4：OGRM教练式榜样激励的方法

         5：员工情景激励及金字塔逻辑激励技巧演练

工具：员工潜在需求与欲望的调研表：

三：管理者的终极目标—从管理到教练复制人才

一：教练式管理者与传统管理的不同

案例分析：美国IBM中层管理者对教练的定位

追溯本源：管理者一定是服务于部下的成长与进步，管理者与员工**的关系就是教练

解决方法：成为教练式的管理者

二：如何利用教练技术帮助员工确定SMART目标及GROW教练模型的应用

案例分析：1：经理对店长的教练式SMART及GROW对话

         2：王部长与小李的教练式GROW对话

追溯本源：教练式管理者当员工遇到问题的时候应该**时间帮助员工聚焦问题的解决方向及目标，分析现状，寻找资源与方法，**终强化员工意愿去执行

方法与步骤：如何变理想目标为绩效目标；如何评估目标和现状的差异；如何探究实现目标的方法；如何强化实现目标的意愿；辅导流程的实践演练梳理

注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与客户做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。