课程背景：
当下，在各房企管理方法日趋成熟的情况下，商业综合体&超高层项目因其诸多的特殊性及复杂性，仍然给我们带来诸多的挑战。
如何确保商业综合体项目的成本/招采可控，是我们正在探索和努力解决的问题。
本课程拟从（港英及国内标杆房企）商业综合体项目开发成功与失败案例剖析为切入点，探讨并提出系统应对策略。
培训收益：
找出短板所在，提升成控的针对性；
建立管理接口，强化各专业协同力；
附送管控工具，分享所有课程资料。
培训对象：
拟从事商业综合体&超高层项目开发的房企管理层；
甲方投资/策划/销售/招商，以及设计/成本/招采/工程等部门经理；
有志于提升管理高度、摆脱“计量民工”形象之工料测量师行/造价咨询公司。
培训讲师：
赵丰先生
现任：同济大学复杂工程管理研究院研究员 RICS资深讲师 造价大数据研究院院长；
兼任：住建部标定司《工程造价指标指数研究课题》组专家 广联达平方科技首席业务管 支其建筑幕墙顾问独立董事 中房/莱顿/百锐/房采圈/地产成本圈商学院讲师；
曾任：港资、民营和国企（恒基、宝龙及上实）成本中心总经理/首席造价师（10年）；
负责上海现代建筑设计集团海外业务拓展的（香港）公司董事总经理（6年）；
申元、利比（沪港两地一线造价咨询公司），从初哥做到总工程师（17年）。
29年实操经验：主持北京/天津/上海/ 广州超高层等商业综合体项目，以及上海F1赛车场、八万人体育场、香港及上海科技馆等多项政府重点工程之成控或招采工作。
27年兼职教学：自1991年兼任中国**届皇家特许测量师（RICS）班讲师至今，近两年来，先后获邀在中国平安/太平/阳光集团、北京中铁/远洋/中关村协同/中交国际/华夏幸福、西安华润、河北天业、河南建业/信阳、山东高速/信业/青岛海尔/海信、江苏中南、无锡金茂、上海绿地/红星美凯龙/康桥/众安/景瑞/阳光/招商蛇口/中粮、长沙先导、广东温氏集团、广州建华/保利/海伦堡/合景泰富、贵州茅台创盟、厦门国贸、深圳华润/保利/佳兆业/华强/特区建设/京汉/中粮/中兴/鹏瑞等数十家房企、东方/同济咨询/成都晨越/郑州海天等全国排名前30家造价咨询机构，以及同济/天津理工/保利/华润大学/国家会计学院/珠海党校、沿海各省市造价协会、RICS及培训机构组织的公开课上，分享其专业经验。
他的4本专著：其1996年的《造价咨询企业作业指导书》、2010年的《成本决胜论》、2017年的《成本管理作业指导书--基于专业协同、风险预控、价值工程和大数据应用》，以及2018年的《数据的智慧-工程造价指标分析、管理升级和数字化解决方案》，已售出愈21000本，作为行业管理标准和规范，获业内广泛引用。
讲课特点：（课前沟通 半定制化 案例纷呈 专业协同 情商培育）*风趣幽默=富针对性 寓教于乐 落地策略！
课程大纲：
一、现状与挑战
1.现行成控套路-核算型管控思路下的目标管理
2.成本管理的道和术-测量师/造价咨询和甲方之差异比较
3.超高层&商业建筑的特殊性及成本风险点
4.思考：
现行成控套路，能满足超高层项目的特殊性吗？
站在超高层&商业项目的挑战前，我们常忽视了什么？
成功&失败成控模式，带给我们什么启发和借鉴？
二、成控思路的转变
1影响成控绩效的内外因素
2成本管理四重境界
3数据驱动型成本管理之核心
4跳出成本看成本-从失败案例说起
5智商&情商-超高层项目成本经理的专业价值究竟该花落何处？
案例1：从两位千亿富豪的对话，看影响成本竞争力的影响因素
案例2：xx商业项目结算超合约价34%之原因和责任分析
提问/交流（1）
三、项目前期-成本策划
（产品策划-方案报建）
1影响造价因素
招商定位-金融/餐饮/酒店比例、层高、绿建、结构及机电设计取值等；
建筑方案-建筑体型、高宽比
地域影响-持力层、风荷载、抗震烈度
管理模式-甲供、QS
合同模式-定标、付款
案例3：LD项目建筑层高对造价/收益的影响及BIM应用
案例4：yy项目结构、机电设计参数取定及对成本的影响
2管控策略
拿地前功夫：优惠政策、竞品调研
产品定位，招商前置：关注重点
发挥专业顾问作用
设计顾问团选择；
设计与专业顾问整合（1）：包括计划管理、设计任务书、BIM与统一信息平台；
设计与专业顾问整合（2）：设计合约规划、合约管理及顾问团整合、考核机制；
案例5：超高层项目-成本与相关职能口的协同、预控方案
3 目标成本编审
编审流程（升级版）
设计指标的审核与验证
超高层开发成本测算难点与错误解析
怎样做好商业项目-裙房商业、写字楼、酒店-成本对标？
目标成本考核责任书（分阶段和部门）
成果分享：超高层（240-632m）结构含量及垂直交通设计指标比较
四、设计阶段-多方案比选
1常见的成本风险
（设计进度/质量/服务、专项设计不协同、BIM的局限等）
2管控策略
延伸顾问服务，参与全程咨询；
强化管理前置，开展方案比选；
加强设计协同，减少变更损失；
顾问交叉评审，持续设计优化
加强过程评估，动态供方管理。
案例6：桩基、地库梁板、上部结构、幕墙、垂直运输等多方案比选★★★
案例7：如何实现降低33%的含钢量-超高层写字楼结构设计多方案比选
案例8：设计顾问工作履约（过程）评估
五、招标阶段
1常见的招采风险
（恶意低价竞争、不平衡报价…）
2管控策略
发挥供给侧价值，持续成本优化，试行优化设计 施工的EPC模式★★★
改进评标方法-强化技术与商务标的统筹融合
减少暂定价-模拟清单的过程认价策略
总包与指定分包的利益平衡。
案例9：技术/商务标评审的深度融合--价值工程分析法应用★★★
案例10：总包和指定分包工程的分工和管理职责
附送/成果分享：幕墙工程（深化设计 施工组织）技术标评审表
六、施工及竣工交付
1常见的成控风险-变更黑洞
2管控措施
数据思维和数据驱动策略-变更签证如何有效管控？
动态成本监控的重心、思路、有效模式和汇报技巧
成本预警
全专业管理后评估
案例11：上海、北京超高层项目/成本超支原因分析
案例12：HJ地产集团成本动态报告
附送/成果分享：
成本变动原因分析作业指引
各专业管理后评估作业指引。
七、总结
1.您多次参加培训，为什么贵司成控绩效提升不明显？
2.成本管理体系对标&诊断及全面提升策略
3.课后跟进及重点关注事项-成本数据如何沉淀及价值变现？
