**部分    海外经销渠道深化与业务拓展海外经销渠道层级诉求与层级经销商盈利模式利益诉求

转投成本

商业习惯

差价

功能

支持倾向

投入产出海外经销渠道深化之经销商合作经销联盟与经销联盟合作经销联盟战略目标的互补与冲突经销联盟合作的关键要素（如何参与经销商的市场化细节运营）海外经销联盟融合的五个层级外派人员在经销联盟操作中的五个层次获取订单

获取稳定而递增的订单

网络下沉与市场调研

经销商问题的解决这和经销支持体系的提供者

经销商阶段性战略和策略的策划者和参与者外派人员与层级经销商接触层级经销商之层级功能分析及功能获利接触目标分析与接触冲突关键人物分析与关键人物掌控关键人物的关注要点及本身的任务分析赢得关键人物的信任与支持赢得**高决策者供应商的支持性资源分配海外经销渠道支持体系供应商正在和能够提供的支持体系不同经销渠道或层级经销商需要的支持体系

终端市场所需要的支持体系

竞争对手在终端市场正在提供的支持体系层级经销渠道的资源配置与供应商支持点分配层级渠道的资源清单与盈利模式的匹配评估资源价值合理分配资源及次资源 供应商外派人员配置海外经销渠道管理人员的功能与职能海外经销渠道管理人员的角色与担当海外层级经销渠道的维护与管理网络下沉与一区一策不同层级经销商的经营功能与销售功能的分离管理不同国别层级经销商的功能分解层级经销管理架构设计与外派人员的功能在不同层级间的界定海外层级经销渠道与终端市场信息搜集与分析经销商拜访与经销商沟通市场终端的一手与二手信息搜集与分析市场信息管理售后支持与技术服务会展电商与媒体行业数据库经销渠道与经销商信息管理经销商管理与管理决策的执行力渠道与经销商基本资料完善不同层级及不同区域经销商的特征与功能信息不同层级及不同区域经销商的诉求与盈利模式分析经销商档案管理与渠道关系处理经销渠道的纵向冲突与横向冲突层级经销商的定期沟通机制经销信息反馈与经销商跟进策略总经销协议与层级分销商协议经销协议与订单经销协议与功能支持协议海外总经销与区域特约经销的管理区域经销商区域特定大客户的冲突管理经销商与经销渠道的保障机制海外经销渠道的表格化管理分销管理表格            

------层级分销商日志与阶段性分销跟进市场分析表格            

------区域经销市场的历史、现状、将来技术支持与售后服务管理表格            

------支持体系国别总经销商与功能经销商管理表格      

------信用、业绩、跟进渠道阶段性规划管            

------计划、排程、保障、支持、人员配置经销渠道的过程管理经销商的深化与拓展重在细节与过程网络下沉与过程量化与分解层级与阶段经销目标分解与阶段任务协调外派人员的时间管理与培养经销商的习惯性思维细节性督促与阶段考核经销渠道跟进管理跟进法则与根基策略不同层级经销商与不同区域经销商的根基日常跟进阶段性跟进约定性跟进例会式跟进角色扮演与经销商跟进终端经销体系的本地化跟进策略渠道层级冲突管理供应商与经销商的冲突渠道品牌与厂商品牌运营冲突功能冲突利益冲突渠道纵向冲突保障与支持冲突功能冲突利益冲突渠道横向冲突产品冲突品牌冲突市场冲突国别总经销商与特定经销商的冲突利益冲突功能与支持冲突解决方案探讨 协商是原则陈情厉害强调利益而非立场合同与协议管理海外总经销商的选择 总经销商选择的要点：总经销商协议 海外经销渠道深化与拓展中的经销商沟通策略

经销商沟通要点之一：利益点与诉求点（层级功能与利益的分配）

经销商沟通要点之二：一揽子沟通、多方案提供

经销商沟通要点之三：思维模式的一致性与习惯性依赖

经销商沟通要点之四：日常过程沟通与把握沟通的节奏

经销商沟通要点之五：利益沟通而不是立场沟通

经销商沟通要点之六：信息交流沟通与决策沟通的不同方式

经销商沟通要点之七：把握沟通的对象（决策者、执行者与影响者）

经销商沟通要点之八：国别沟通差异

经销商沟通要点之九：妥协与让步不只是在价格

经销商沟通要点之十：折中、拒绝与权威

渠道忠诚度建设与维护

忠诚计划

满意不等于忠诚

转换成本与忠诚计划

应用转换成本

梯度忠诚计划升级

渠道投诉与用户投诉的差异性

渠道投诉动机与忠诚度维护

渠道投诉处理与用户投诉处理的差异

渠道与用户的诉求差异

渠道“跳槽”的阶段性分析

渠道“跳槽”的预防性措施与供应商的预警机制

海外市场变化趋势与忠诚度解析

对海外经销商的监督激励决策

海外经销商的负面效应

机制建设与激励模型

成本激励

销售递增激励

市场拓展激励

贸易功能激励

第二部分    海外自建渠道的运营与管理

国际供应商与渠道商的总体功能分解

供应商的三大主体功能与海外分支机构的功能承担

经销商的三大主体功能与海外分支机构的功能交叉与冲突

海外分支机构与本地经销体系的利益冲突

分支机构选择

代理商与经销商功能分解

海外分支机构与渠道管理模式及其功能分解

子公司与分公司/办事处功能对比

分公司/办事处

分公司 国别总经销 区域分销商 终端分销商

分公司 国别总代理 区域分销商 终端分销商

分公司 区域分销商 终端分销商

分公司 区域代理商 终端分销商

分公司 区域分公司 终端分销商

子公司 区域分公司 终端分销商

分公司 终端分销商

子公司

子公司 国别总经销 区域分销商 终端分销商

子公司 国别总代理 区域分销商 终端分销商

子公司 区域分销商 终端分销商

子公司 区域代理商 终端分销商

子公司 区域分公司 区域分销商 终端分销商

子公司 区域分公司 区域代理商 终端分销商

子公司 终端分销商

子公司 区域分公司 终端分销商

海外分支机构与不同层级渠道功能分解

国别总经销与国别总代理

区域分销商与区域代理商

终端分销商与功能服务商

子公司与功能服务商

分公司与功能服务商

不同国别海外分支机构的组建与功能设置

印度的区域分公司 区域代理商模式

巴西的国别总经销 办事处 区域分销商 功能服务商模式

中东的迪拜子公司 国别代理商 国别区域分销商模式

伊朗的离岸公司 总代理 分公司 区域经销商模式

俄罗斯的子公司 城市经销商模式

美国：终端为王

欧盟：经销为王