—————————————课程背景—————————————

企业执行力**终表现为员工的执行力，但症结都在管理的过程或是管理者本身，因为企业所有战略思想、具体决策都必须也只能**管理的管道，基层员工转化为具体实践才可能变成结果，因此没有管理者本身强有力的执行意识和执行力，就不能“落地”。

事实证明，再精心设计的远景战略目标，在管理者平庸的执行力面前往往只是一纸空谈……

拖延、推诿、沟通不畅、职责不清……如果在组织中，这一切都已经发生，那么，是时候需要改变了。“沟通、领导力、授权、激励、辅导、解决问题能力”，无一不是中层管理者执行力的充分体现。可是在现实工作中却往往面临着这样的困境：

u 明明是很简单的事情，可员工（包括管理者）却总是做不到位？！

u “工作拖拉不尽力，员工们不能按质按量完成工作……”

u 员工认为一切所得都是理所当然，对公司吹毛求疵，抱怨上级，职业倦怠……

u 新员工宣扬个性独立，追求自我实现，稍不如意，动不动就辞职！

u 老员工虽然稳定但不思进取，敷衍、偷懒、混日子的不在少数？！

u 为什么用心培养的员工却留不住？为什么员工总抱怨工作枯燥烦琐？

u 工作中为什么总有“漏位”的情况？为什么员工们不能主动“补位”。

u 面对环境和工作的变化，员工却墨守成规，不能举一反三。

u 员工缺乏问题意识，工作毫无创新，企业发展遇到瓶颈。

u “让员工持久地充满激情地自动自发地工作，我们能做什么？”

因此，那么如何真正帮助管理者走出执行力建设的管理困境，如何提升团队执行

效率，充分发挥团队成员潜能成为摆在团队管理者面前的重要话题。

—————————————课程对象—————————————

   中层管理者、部门主管、核心岗位管理者

—————————————培训时长—————————————

2天（6小时/天）

—————————————培训方式—————————————

课堂讲授、案例讨论、小组互动

—————————————课程纲要—————————————

《高绩效执行力——从手段到目标》课程纲要大纲课程单元**篇：从管理执行力看管理者l 从寓言故事看执行力——谁去系铃？

l 定义执行力： 执行=我做了？

ü 完成任务不等于执行任务

ü 完成目标不等于创造价值

l 管理者的四面镜子　　

ü 员工素质反光镜

ü 问题控制反光镜

ü 目标绩效反光镜

ü 团队精神反光镜

l 执行不力三大原因

ü 文化原因——解决方法之ＳＭＡＲＴ

ü 制度原因——解决方法之火炉原则

ü 人员原因——解决方法之猴子管理法第二篇：执行力关键素质与方法l 墨菲定律－坏的事情一定会发生的

l 管理执行力提升的六个不可或缺的能力

ü 老猴子对新猴子的影响启示

ü 向上汇报，向下回报

ü 先瞄准再开枪

ü 避免奖励错位（我们往往想要Ａ，却不经意的奖励了Ｂ）

ü 管理者要有授权的意识，更要有授责的能力

ü 改变自己，影响别人

l 建立执行机制

ü 案例解析：这是谁的职责？

ü 案例解析：我们被“以人为本”绑架了吗？

ü 案例解析：一把手错了吗？奖励错位了吗？第三篇：执行力三大核心与改进l 执行改进之人员流程：在战略和运营之间建立联系

ü 将人员与公司战略和运营结合起来

ü 为公司提供完善的领导层培养渠道

ü 如何处理那些表现不佳的人

ü 将人力资源与实际效益结合在一起

l 执行改进之战略流程：将人员与运营结合起来

ü 如何做基于战略规划的团队目标

ü 令人信服的提出挑战性目标

ü 设定跟进流程

l 执行改进之运营流程：在战略和人员间建立联系

ü **重要的执行工具

ü 匹配资源与目标

ü 如何修正计划与目标第四篇：企业的执行与责任文化是基石l 经营型的执行文化

ü 管理者如何看待绩效与高效团队之间的关系

ü 执行过程如何落实问责机制

ü 连带责任制如何确定

l 一对一责任

ü 责权利对等

ü 工作三层级

l 经营型执行与辅导的七类行为

ü 了解你的企业和你的员工

ü 坚持以事实为基础

ü 确立明确的目标和实现目标的先后顺序

ü 跟进

ü 对执行者进行奖励

ü 提高员工的能力和素质

ü 了解你自己

l 案例共享：谁来负责任