【课程背景】

竞技体育中的运动员之所以能够获得金牌，是因为教练团队根据他们自身的特质，实施了有效的教练之道，而这些教练们都在运用一套科学而系统的教练技术。自80年代始，管理学界开始渐渐盛行“管理教练”，管理者**周密的教练过程，使团队的绩效达成能力得到持续提高，**终达成管理目标。这样的逻辑正是印证了彼得·圣吉说过的：教练技术是落实学习型组织**直接有效的工具，管理者必须要做教练！

杰克·韦尔奇也曾说过：“伟大的CEO就是伟大的教练！”。他本人也正是这样的世界级管理教练，他曾对他的管理团队这样讲：“我想提醒你们，我的观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有**的运动员，你就不会有**的球队，企业队伍也是如此——**的领导人实际上是教练！” 于是教练型领导者应运而出，管理教练们**有效的方法去精准地提升部属的能力与意愿，使他们根据自己的专长去为组织作出杰出的贡献。

彼得·德鲁克说：“过去的领导人知道如何说，未来的领导人知道如何问。”教练与辅导策略**大的不同在于用“取”代替“给”，用“问”代替“答”，用“双向沟通”代替“单向沟通”！ 教练型领导者**专业的教练技巧，令被教练者看清楚与目标间存在的差距、问题的根源以及价值观如何影响自己的行为，并**规范的教练对话，充分运用引导的力量，使被教练者说出自己的目标和行动计划，而后**被教练者的具体规划和教练的跟踪反馈，**终强有力地转变为强大的行动力，为个人、组织和企业取得卓越的业绩。

我们相信：每一个卓越企业的成长必定是因为伟大的管理教练们在背后的推动与支持。

【课程价值】

Ø 明晰：传统管理者与教练型上司的差异，建立管理教练的格局与理念；

Ø 学会：用教练对话来改善管理员工的能力；

Ø 掌握：如何有效提问，可引发他人思考答案，促成自发的行动；

Ø 运用：教练技巧，提高与他人的沟通的效能，激发自主产生正面行为；

Ø 培养：融洽的工作环境和工作关系，激励员工的表现和团队士气；

Ø 建立：透过训练建立教练思维模式和行为模式；

Ø 掌握：精准目标的落地方法，并学会如何引导团队将目标有效执行的技巧。

【课程特色】

Ø 运用案例模拟深化课程，更为实效地帮助参与者体验课程核心要义；

Ø 大量的情境分析及小组互动，更为直观地帮助参与者领会课程思想；

Ø 区别于市面上的传统的管理课程，全程采用教练技术手法，直击课程精髓；

Ø 咨询和顾问企业的实例，结合了私民企、国企、外企等深度案例来阐述；

Ø 全面的课程架构，传道授业解惑一网打尽，全面训练，提升能力。

【培训对象】企业各层管理者、储备干部等，特别适合于接受过传统管理课程的管理团队

【培训时间】精讲版：2天；全面版：3天。6小时/天。

【授课形式】导师讲授、引导式互动教学、案例分析、小组练习、角色模拟、情境教学。

【课程大纲】

Ø 情境案例：管理中的“猴子”

Ø 管理模式的变化

Ø 调研数据：管理者所需的十大才能排名

**单元：思维转变

Ø 管理模式在组织中的发展趋势

Ø 案例：杰克.韦尔奇与管理教练

Ø 情境案例：面对这样的团队应该怎么管？

ü 工具：KSA区分模型

ü 定义：APPLY定义－什么是管理

ü 管理者要有育人之心

ü 案例：韦尔奇定义－**CEO应该做什么

ü 从“对事不对人”到“对人不对事”的转变

ü 人本教练思维

ü 什么是教练型领导？

ü 教练的过程、方向

ü 区别：教练与导师的不同

Ø 教练型领导的五大常识：

ü 常识1：心智模式

ü 常识2：人的表现成果公式P＝P－I

ü 常识3：NLP的13条前提假设

ü 常识4：跳蚤原理

ü 常识5：人的改变模式模型

Ø 教练型领导的身份、三个环节、四大角色

Ø 实施教练型领导的好处－对企业、对培育者、对被培育者

Ø 本章回顾，要点总结

第二单元：四项能力

Ø 约哈利窗法则：用四项能力帮助被教练者进行自我认知

Ø 模型：约哈利窗与四项能力的关系图

Ø 教练型领导的四项核心能力1：聆听－耳朵比嘴巴更重要

ü 区分聆听的焦点：在对方or在自己

ü 聆听模型：动机－信念－情绪

ü 3R聆听技巧

ü 练习：AB角色聆听能力练习

Ø 教练型领导的四项核心能力2：区分－辨别问题的核心

ü 案例：如何正确的区分？

ü 两类区分重点：事实与演绎、目标与渴望

ü 区分的四个方法：问题、指出、回应、比拟

ü 练习：对四种情境案例进行区分

Ø 教练型领导的四项核心能力3：发问－了解重点内容

ü 发问的目的

ü 发问的四个出发点：收集资料、引发思考、自我宣言、挑战冲击

ü 四种发问的问题：启发、批判、开放、封闭

ü 发问的注意要点

Ø 教练型领导的四项核心能力4：回应－给对方目标和方向

ü 回应的目的

ü 把握回应的焦点

ü 调整回应的态度

ü 处理对方负面反应的技巧

Ø 本章回顾，要点总结

第三单元：教练五法

Ø 工具：强用力发问，管理教练常问的必备问题

Ø 场景1－约见：融洽关系

ü 约见的三个核心要点：收集、了解、确认

ü 如何建立教练关系

ü 教练怎样讲对方才更愿意听

ü 工具：约见的问题示例

Ø 场景2－提升－做到更多

ü 提升的三个核心要点：挑战、差距、确定

ü 教练如何正确的提升对方

ü 场景练习：增加业绩、提高产能等

ü 工具：提升的问题示例

Ø 场景3－扩展－探索更多

ü 扩展的三个核心要点：边界、限制、探索

ü 教练如何让对方主动扩展新领域

ü 场景练习：扩展团队需求、客户需求等

ü 工具：扩展的问题示例

Ø 场景4－支持－创造环境

ü 支持的三个核心要点：创造、支持、架构

ü 教练如何**支持对方，并创建高效的工作环境

ü 教练可能需要提供的工作支持

ü 场景练习：业绩下降、服务不良等

ü 工具：支持的问题示例

Ø 场景5－破框－打破障碍

ü 破框的三个核心要点：阻碍、厘清、可能

ü 教练必须知晓对方的内心障碍

ü 教练如何引导对方进行破框，打破自我设限

ü 场景练习：不愿挑战、不能担责等

ü 工具：破框的问题示例

Ø 本章回顾，要点总结

第四单元：七个步骤

Ø 教练型领导的教练策略：基于目标达成的教练七步骤

Ø 步骤1：精准目标的管理教练技术

ü 区分三种目标：愿景、表现、行动

ü 表现目标的SMART要素

ü 精准目标的教练步骤、关键要点

ü 练习对话架构：精准目标的对话架构

Ø 步骤2：关键价值链的管理教练技术

ü 找到价值公式

ü 洞悉价值产生的过程

ü 用FEBC去检索达成目标的有效途径

ü 两种常见的关键价值链

ü 什么是关键价值链

ü 关键价值链的教练步骤、关键要点

ü 练习对话架构：关键价值链的对话架构

Ø 步骤3：理清现状的管理教练技术

ü 理清现状的两个关键要点

ü 理清现状的四个教练步骤

ü 练习对话架构：理清现状的对话架构

Ø 步骤4：行动目标的管理教练技术

ü 订立行动目标的依据

ü 订立行动目标的三个步骤

ü 行动目标的教练步骤

ü 练习对话架构：行动目标的对话架构

Ø 步骤5：行动计划的管理教练技术

ü 订立行动计划的三个前提条件

ü 订立行动计划的五个基本要素

ü 练习对话架构：订立行动计划的对话架构

Ø 步骤6：行动的管理教练技术

ü TOTE策略：行动前、中期的教练技巧

ü 练习对话架构：TOTE有效对话架构

Ø 步骤7：行动后跟进的管理教练技术

ü 行动后的ABC跟进技巧

ü 练习对话架构：行动后跟进的对话架构

Ø 本章回顾，要点总结

Ø 课程总结、提问解答