【课程简介】

MTP(Management Training Program)又称为管理能力训练课程，在二次世界大战后，美国为有效提高企业管理水平，在1950年研究开发的一套培训体系，历经11次改版，成为当今世界经典管理培训之一。目前全球已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼，该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。1990年末，MTP由日本及台湾引进大陆，并且该培训课程逐渐由外企向民营、国有企业发展，目前MTP已被国家经济贸易委员会培训司列为推荐教材。

课程结合肖楠老师拥有15年同济大学EMBA、知名咨询公司、数千亿级知名集团、全球行业**的科技集团、世界500强知名集团、全球行业**的快销集团等世界及国内的顶级公司实战经验，实现好课配专家，干货满满。

肖楠老师作为集团高层管理者，从0创建绿城管理集团企业大学、创建瑞士SGS集团中国区领导者梯队培养体系、创建安利（中国）中高层领导者加速培养体系、服务咨询公司期间，为众多世界500强及行业标杆企业提供关键人才发展全过程咨询，累计培养10000多名优秀的中高层领导者，培训技能得到实践验证。

【课程特色】

一、 MTP课程构架蕴含深厚的管理学、心理学、行为学，完成了“知行合一”；

二、 MTP课程紧跟世界前沿管理理念，又充分结合不同国家特征，内容新颖、易懂；

三、 MTP培训方法上强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练），注重实际管理问题的解决，实现“训战结合”，保证训练成效；

【课程收益】

一、 认知管理者应具备的正确观念、心态、角色定位，明确提升方向；

二、 掌握计划、命令、控制、协调等管理的四个关键步骤，达成绩效；

三、 掌握以OJT为中心的培养和启发员工的流程、工具和方法，快速培养员工；

四、 掌握**高效沟通、有效激励、尊重人性等建立信赖关系的方法，凝聚人心；

五、 认知领导与管理的区别、以及如何发展领导能力，学习从管理迈向领导；

课后每位学员产出一份针对性的个人发展计划（IDP）

【课程安排】2天或3天

【学员对象】1.中层管理者；2.新晋升经理；3.预晋升为管理者的业务或技术骨干

【课程逻辑】

【课程大纲】

à课程导入                                                                  

一、 数据案例：企业管理者的现状分析

二、 改变认知：管理不佳的原因分析

三、 情境案例：管理者转型失败案例

四、 模型解析：管理能力发展的6个阶段

五、 反思与复盘：管理者转型时的不足

六、 改进与辅导：结合实际工作，针对转型不足之处，制定个人改进计划

【成果产出】管理能力发展的6个阶段、管理者转型的3关键、改进计划；

à**篇  管理的基础                                                        

**章 管理的基础

一、 提问互动：管理是什么

二、 讨论与分享：理想中的上司和下属

三、 改变认知：管理者的能力要求和角色认知（3种意识、4个立场、5项心态）

四、 情境案例：完善的辅佐上司、真诚的关心下属

五、 实战训练：基于实际工作，如何突破现状

六、 反思与复盘：过往在管理者能力和认知方面的不足

七、 改进与辅导：结合实际工作，针对在能力和认知不足方面，制定改进计划

【成果产出】管理者的3种意识、4个立场、5项心态；改进计划；

à第二篇  管理的关键步骤（达成绩效）                                                                      

第二章 计划制定

一、 提问互动：计划是什么

二、 改变认知：一份好计划如同工作完成70%

三、 模型解析：目标管理的SMART原则

四、 实战训练：基于实际工作，对自己工作计划复盘

五、 视频案例：时间管理4D原则

六、 反思与复盘：过往正计划制定、时间管理方面的不足

第三章 任务分配

一、 情境案例：一项新任务

二、 改变认知：分配任务需要择人任事、人尽其才（任务分配3原则）

三、 模型解析：任务分配的5种方式

四、 实战训练：基于实际工作，对自己团队的任务分配复盘

五、 情境案例：一次不成功的授权（授权7原则）

六、 反思与复盘：过往在知人善任、工作分配、授权方面的不足

第四章 控制与执行

一、 提问互动：控制的本质（前期、中期、后期）

二、 情境案例：陈经理的烦恼

三、 改变认知：管理者需坚持指挥的统一性原则

四、 体验活动：控制的5项原则

五、 改变认知：控制的目的是为了达成目标、适当的控制幅度

六、 反思与复盘：管理中控制不当的领域

第五章 工作协调

一、 提问互动：工作协调的对象和内容

二、 情境案例：刘经理的对策

三、 实战练习：正确工作协调的6个步骤

四、 反思与复盘：管理中协调不当的领；

五、 改进与辅导：针对管理基本流程的4个关键领域，制定改进计划

【成果产出】计划制定、任务分配、执行与控制、工作协调的方法；改进计划；

à第三篇  下属培养与启发                                              

第六章 培养的方法和实践

一、 提问互动：培养下属的困难和挑战

二、 改变认知：辅导内容的3个层次、辅导者的9项能力要求

三、 情境案例：基于OJT的辅导方式训练（OJT辅导矩阵）

四、 实战训练：基于实际难题，现场解决（5步法、5R模型、3F模型、PJ模型）

五、 点评与总结：辅导下属是管理者的重要义务、管理者的成功取决于团队绩效

六、 反思与复盘：下属目前的能力现状、过往在辅导下属时方法的不足

七、 改进与辅导：结合实际工作，制定下属的个人发展计划（IDP），并制定辅导计划

【成果产出】辅导者9项能力；5步法、5R模型、3F模型、PJ模型；改进计划；

à第四篇  建立信赖关系                                                        

第七章 组织的运作原则

一、 提问互动：组织运作中如何以人为本

二、 情境案例：一次会议的安排

三、 改变认知：越级指挥/汇报是信赖关系的**大杀器

四、 点评与总结：组织运作中应该尊重人性，尊重科学的管理

五、 反思与复盘：自己管理工作中是否存在越级指挥/汇报

第八章 有效的沟通

一、 提问互动：沟通的障碍

二、 改变认知：管理者必须建立的沟通管道

三、 实战训练：向下沟通的7个步骤、向上沟通的8个原则、同事沟通的9个要诀

四、 反思与复盘：过往在向上、向下、平行沟通时的不足

五、 实战训练：正确的召开会议，掌握会议沟通技巧

六、 点评与总结：沟通是解决一切管理问题的必要手段

七、 反思与复盘：过往在会议管理、会议沟通时的不足

第九章 需求不满的对应及管理

一、 提问互动：什么在激励你努力工作（引导换位思考）

二、 模型解析：马斯洛需求层次理论

三、 提升认知：需求不满的行为表现

四、 问卷测试：对需求不满的征兆归入马斯洛需求的5个层次

五、 情境案例：懊恼的李经理

六、 点评与总结：激励必须因人、因事、因时而变

七、 反思与复盘：过往在激励自我、激励下属方面的不足

八、 改进与辅导：结合实际工作，制定提升沟通能力、自我激励与激励下属的计划

【成果产出】人性化原则；沟通管道与方法；下属及自我激励方法；行动计划；

à第五篇  从管理迈向领导                                                    

第十章 发展领导能力

一、 提问互动：领导与管理的区别

二、 改变认知：领导力是一种影响他人的能力、与个人贡献正相关

三、 问卷测试：自我影响力来源

四、 模型讲解：情境领导模型（不同的领导风格）

五、 反思与复盘：过往对领导力、以及不同领导风格认知的不足

六、 改进与辅导：结合实际工作，制定从管理到领导转型的计划

【成果产出】领导与管理的区别、从管理到领导转型的要领、转型计划

à课程收结                        总结&答疑                                    

【增值服务】

• 与终端客户沟通后，可根据客户的具体需求，进行针对性调整、或二次开发