本课程**讲师亲身管理软件研发与实施项目，以及被实施项目管理的经历，总结ERP、SAP、APP实施及客户化开发经验，融合业务流程、项目实施及软件开发管理思想，围绕信息化项目实施成功思想宗旨，确保信息化项目实施成功，分享IT项目实施**实践。

IT项目实施管理**实践包括有：信息化甲方项目管理(外包项目管理)、项目研发管理、项目实施管理，CMMI体系解析，根据客户偏重点进行课程定制。课程对象

& 项目实施经理，项目实施工程师，产品实施工程师；

& 项目经理，售前咨询顾问，业务需求分析工程师（BA），需求分析人员，系统分析员，架构工程师/软件开发工程师/软件测试工程师，以及相关兴趣爱好者。

& 企业总经理，中高层领导，技术总监、项目总监，评估组成员，过程改进组成员，质量保证人员，和软件从业人员。如：EPG、QA、PM、CM，及软件研发相关人员。课程目标

& 认清信息化生命周期各个阶段的特点；

& 掌握售前售后交接的方法和技巧；

& 掌握产品实施项目、产品客户化项目的策划技巧；

& 掌握规范描述业务需求的技巧，并能够转化为信息化需求；

& 掌握将产品功能反推为业务流程的方法；

& 了解产品实施过程的特点，掌握项目实施的控制点；

& 了解实施工作，掌握具体某个产品的实施技术；

& 掌握编写常见文档的方法技巧；

& 了解产品实施与客户化开发的特点；

& 掌握召开项目会议的技巧；

& 掌握信息化甲方项目管理(外包项目管理)、项目研发管理、项目实施管理，CMMI体系解析方法技巧；课程大纲

第1部分 认清信息化生命周期，找准现场实施工作的定位

1.1 什么是信息化？

1.2 信息化发展发展趋势

1.3 企业战略与IT战略，以及IT管控&IT治理

1.4 信息化现状评估与项目实施的环境分析

1.5 IT规划

1.6 信息化蓝图与IT项目实施步骤

1.7 IT项目实施/客户化开发与专IT监理

1.8 售后服务

1.9 企业信息化运维

案例：XX企业IT战略规划案例分析

目的：**案例分析，了解IT项目管理的项目环境，即它的前置条件和后续服务管理的限制条件！

专题讨论：

1、 企业业务模型是什么，当前存在哪些管理需求，需要通什么样的IT解决方案来提升管理？

2、 如果您是CIO，请问企业未来三年的IT规划是什么？或者是产品管理信息化的三年规划是什么？

第2部分 售前售后无缝交接，启动软件项目开发实施

1.10 售前售后的边界

1.11 交接工作的重点

1.12 交接工作会议

1.13 售前售后工作交接单

1.14 讨论：

描述：销售只管拿到，交付只管做单，销售与交付有时往往是“两张皮”；拿到单子如何交付，则是实施交付的事情？如何实现售前与实施交付的无缝交接形成合力呢？

小组讨论：

问题1：PLM产品销售与交付之间经常碰到哪些问题？

问题2：销售、交付与厂商如何在商机管理中构建有效的合作机制？

问题3：如何实现售前售后的无缝交接？

第3部分 项目策划，针对不同项目采用不同的实施方法

1.15  客户分析（四个层面）

1.16  项目特点分析

1.17  项目团队成员构成

1.18  实施团队运作方式

1.19  沟通方式

1.20  实施过程裁剪

1.21  案例分析：

SHSYJT是一家大型制造型企业，公司同时实施SAP，EDI，WMS三套系统、三个项目，两套是产品少量客户化开发实施，一套完全是定制化开发，专业的IT咨询管理团队负责三个项目的并行实施管控，他们每周由专业管理团队召开一次项目例会……

**这个案例，你发现其中可以借鉴的是什么？值得改进的是什么？对您有哪些启发？

第4部分 用流程的语言描述信息化需求，**产品功能反推信息化需求，架起用户需求与软件供应商的沟通桥梁

1.22  信息化需求描述特点

1.23  什么是业务需求流程？什么是信息化需求流程？

1.24  需求流程的作用和意义

1.25  小组练习：

根据PLM的主要功能，反推编制一个业务流程，同时说明这个业务流程解决企业哪个管理问题、或产品问题？解决这个问题对企业的业务或成本的作用意义是什么？

1.26  基于UML语言的流程分析方法

1.27  需求开发过程的注意事项

1.28  需求获取方法-原型法（原型、DEMO、项目化系统三种的差别）

1.29  需求管理过程的关键点（需求变更和双向跟踪）

案例分析：XXXX企业是一家上市公司，主要经营ERP产品直接实施和产品客户化开发，产品实施由公司进行管理，客户开发由第三方进行实现……

**这个案例启给产品实施管理的启示是什么？

第5部分 项目实施监控过程

1.30  实施经理的日常工作

1.31  系统集成过程与过程控制

1.32  项目启动

1.33  项目估算与边界范围

1.34  需求跟踪与需求变更

1.35  项目会议与实施报告

1.36  项目上线管理

1.37  试运行管理

1.38  项目验收管理

1.39  项目归档管理

案例分析：XXXX企业是一家上市公司，主要经营ERP产品直接实施和产品客户化开发，项目实施人员往往由非销售人员和非软件开发人员的IT技术人员担任，在PMO的统一管理下，他们的实施管控流程包括：……

**本案例分析，您认为这套实施管理流程存在哪些漏洞，对您们产品实施管理过程有哪些启示？

第6部分 现场实施主要工作

1.40  现场实施办公

1.41  安装部署八大注意项

1.42  培训五点要求

1.43  UAT测试

1.44  客户反馈管理

1.45  试运行汇报

讨论：项目实施与项目实施管理关注要点

第7部分 项目实施文档

1.46 项目实施文档模板介绍

1.47 案例分析与练习：

请选择任一文档，说明文档编写场景，并组织编写此文档，并说明它的作用意义、以及达到的实施管理目的。

第8部分 案例分析

1.48 案例1：SSDQ案例分析，为什么帐实不符，仓库该如何管理处理，该如何与SAP对接；

1.49 案例2：PDLQ案例分析，4家供应共同实施的IT实施项目管理，其成功的关键在哪里；

1.50 案例3：TG项目实施为什么不算成功；

详细专题：外包项目管理、CMMI体系解析

(一) 外包项目管理

第1部分 IT外包概述—转移项目风险的手段

1.51 外包的定义

1.52 外包的内容和分类

1.53 IT外包及其特点

1.54 IT外包发展的动因节

1.55 两种外包形式

1.56 外包项目的生命周期

1.57 外包项目所面临的诱惑和挑战

第2部分 招标管理与供应商选择

1.58 招标管理

1.59 确定外包

1.60 选择供方

1.61 建立外包合同

1.62 外包合同的执行与维护

1.63 外包项目验收

1.64 产品转移与运行维护

& 案例分析：ZSYWZ招标文件分析(技术标)

第3部分 监控外包商和外包项目

1.65 如何实施针对外包项目进展状况的管理评审

1.66 如何实施针对外包项目工作产品交付的技术评审

1.67 项目审计

1.68 经验分享：IT外包项目的验收与总结方法举例

1.69 IT外包项目的后评价体系

& 案例分析：ZSYWZ外包管理实施方案

第4部分 外包商管理

1.70 承包方选择失误可能带来的风险

1.71 承包方评价与选择分析

1.72 IT外包项目承包方能力评价指标体系

1.73 IT外包项目承包方能力评价方法

& 案例与练习：制定供应商选择评估表

1.74 外包文档管控

1.75 IT外包工程的管控分析

1.76 IT外包管理案例分析

1.77 课堂练习：构建您所在组织的IT外包管理规范

（2）CMMI体系解析

第1部分 软件能力成熟度模型的概述

1.1 引入软件成熟度CMMI

1）CMMI背景与发展

2）成熟与不成熟的软件机构对比

3）基于CMMI模型改进的优点与风险

4）CMMI模型的原理思想

5）CMMI模型的构件

6）CMMI模型的要素

7）CMMI模型的过程域

8）CMMI在中国

9）CMMI模型的表示方式

& 培训方法

课程研讨：1、CMMI在中小型企业实施中的注意事项

         2、CMMI与软件企业中其它IT相关标准的分析比较(如：ISO90001、ISO20000、ISO27000)

课堂练习：2、CMMI基本知识练习

1.2 CMMI阶段式表示法

1）成熟度等级L1：初始级的特征

2）成熟度等级L2：已管理级的特征

3）成熟度等级L3：已定义级的特征

4）成熟度等级L4：量化管理级的特征

5）成熟度等级L5：持续优化级的特征

1.3 CMMI连续式表示法

1）能力等级0：不完整级的特征

2）能力等级1：已执行级的特征

3）能力等级2：已管理级的特征

4）能力等级3：已定义级的特征

5）能力等级4：量化管理级的特征

6）能力等级5：持续优化级的特征

1.4 培训方法

课程研讨：1、质量管理体系的能力成熟度水平，与软件研发实际能力水平的比较分析

1.5 过程域的部件与解译

1）必需部件、期望部件、信息部件

2）关键过程域框架

3）过程定义概念

4）过程的演化

5）文档和CMMI

6）过程改进模型ideal模型

& 培训方法

课堂问答：1、请你说出软件项目管理的主要过程，及与“已管理级”项目管理过程的差别？

案例分析：1、SHJITE公司过程改进的问题分析？

1.6 CMMI评估

1）CMMI评估要求

2）CMMI标准评估方法SCAMPI

3）CMMI评估考虑事项

4）CMMI各级评估的重点及差异性分析

5）CMMI5评估之后的发展

6）CMMI评估认证过程

1.7 培训方法

案例分析与经验分享：SHWD的CMMI3、CMMI5评估历程分享。

第2部分  软件能力低成熟度模型的关键过程域（CMMI2）

1.8 需求管理REQM

1.9 供应商管理SAM

1.10 项目策划PP

1.11 项目监控PMC

1.12 过程和产品质量保证PPQA

1.13 度量与分析MA

1.14 配置管理CM

第3部分  软件能力低成熟度模型的关键过程域（CMMI3）

1.15 组织过程焦点OPF，组织过程定义OPD

1.16 组织培训 OT

1.17 集成项目管理 IPM

1.18 风险管理RSKM

1.19 需求开发RD

1.20 技术解决TS

1.21 产品集成PI

1.22 验证VEL，确认VAL

1.23 决策分析和决定DAR

第4部分 软件能力低高成熟度模型的关键过程域（CMMI4、CMMI5）

1.24 CMMI4过程域详解

1.25 CMMI5过程域详解

第5部分 CMMI顶级评估后及软件研发管理体系融合

1.26 软件研发管理体系生命期

1、 CMMI标准与实际能力差距分析

2、 CMMI质量部门的发展方向

3、 质量部门人员的发展

4、 过程改进的重点

5、 顶级评估之后

讨论：软件研发管理体系建设的探讨

1.27 体系概述

1) 企业管理体系的来源

2) 企业管理体系的作用意义

3) 企业管理体系的生命期

4) 企业管理体系执行组织

5) 企业管理体系的使用情况

6) 国内IT软件企业的管理体系现状分析

互动：分组讨论，IT软件企业管理体系的作用意义及存在的问题

1.28 常见的标准、模型、方法

1） ISO9000质量管理体系

2） CMM/CMMI及PSP/TSP

3） ISO20000、ISO27000体系

4） PMBOK项目管理知识体系指南

5） 敏捷软件开发管理

6） 各标准.模型.方法的比较分析

互动：课堂研讨：分别讨论常见的标准.模型.方法的特点，及与其它标准.模型.方法的交叉及不同之处。

     现场模拟：

1.29 体系的咨询、认证评估

1） 标准.模型的选择

2） 咨询公司的选择

3） 第三方作用意义分析

互动：咨询案例讨论，浦东一家软件公司选择一家咨询公司，为其做CMMI2咨询认证，而CMMI2有7个过程域。请问，咨询公司在为软件公司在构建企业管理体系时，应该为体系设计几个过程，他是根据什么来设计体系的过程？

1.30 体系架构的设计

1） 体系设计的原则思想

2） 企业管理体系的框架设计

3） 企业管理体系的文件层级设计

4） 企业管理体系的过程设计

5） 企业管理体系的模板设计

互动：企业管理体系框架设计的依据是什么？是按部门的主要活动，还是标准的参考过程，还是其它？

1.31 体系文件的编写

1） 编写体系手册

2） 编写程序文件

3） 编写规程、指南

4） 编写文档模板

5） 外来文件管理

互动：体系文件编写常见的问题

1.32 体系的持续改进

1） EPG与QA的工作职责

2） 持续过程改进流程

3） 过程改进常见问题及解决方案

4） 体系的审查、复审、复评审

5） 体系的持续改进与工作实际分析

互动：持续改进的过程中，是由谁来直接修改体系文件，是EPG工程师还是指定一线业务部门。

第6部分 案例分析

1.33 案例1：WDQM质量管理体系。（**CMMI5认证、历经多年过程改进）

1） 案例名称：WDQM质量管理体系分析。

2） 案例描述：详见附件

3） 分析内容：

A、 企业发展历程

B、 CMMI3级实施状况分析

C、 质量管理体系的架构

D、 过程域分析

E、 质量手册、程序文件、文档模板、规程指南分析

F、 质量管理在公司组织架构所发挥的作用意义

4） 时间：30分钟

1.34 案例2：JTWS工作体系中心。（**CMMI5认证）

1.35 案例3：SHTJ项目简介。（CMMI5参评项目之一）