课程背景：

《孙子兵法》：兵者，诡道也。生死之地，存亡之道，不可不察也。

两军对垒之前，必有运筹帷幄于后。企业之间的竞争，同样需要**充分的战略谋划和战略布局，才能实现企业预期的战略目标。

本课程从中国企业经营现状和实际出发，深刻解析中国企业的战略软肋，根据企业不同阶段的成长特点，帮助企业经营层和管理者科学决策、准确定位。**系统的战略管理工具，逐一解析企业的生存战略、成长战略和发展战略的关键要素，让学员迅速掌握可操作的战略管理工具、系统、理论和确保战略落地的具体方法。

课程收益：

þ 宏观视野：系统解读企业战略管理的核心理论

þ 前沿观点：深挖战略规律，详细剖析战略模型

þ 纵深思维：深度培养管理者的战略思维和战略逻辑

þ 实战实用：真实案例、目标精准、工具实用、理论系统，理论与实操并重

þ 持续受益：掌握战略工具、运用课程理论，学有所用，用有所获

课程时间：两天 （6小时/天）

课程对象：企业经营层、决策层高管、企业核心梯队后备骨干成员

课程方式：专题演讲 案例分析 互动教学 故事分享 战略工具实操

课程大纲

**讲：战略导论

一、战略的定义

1. 西方战略管理概论

2. 彼得.德鲁克关于战略管理的三个主题

 1）战略定位—是什么？

2）战略选择—做什么？

3）战略步骤—如何做？

3. 东方战略思想

1）上兵伐谋

2）战略“五事”

3）战略管理的终极目的：使敌自至

故事分享：战略规划的系统思考

二、战略管理类型

1、差异化战略

1）技术差异化

2）细分市场差异化

3）产品及品类差异化

4）价格差异化

5）品牌差异化

2、专业化战略

案例分享：格兰仕的专业化战略路径

3、多元化战略

1）横向一体化战略

2）纵向一体化战略

3）平行多元化战略

4）无关联多元化战略

5）安索夫的多元化战略分类

4、总成本领导战略

1）产品或流程简化

2）技术进步

3）材料替代或节约

4）效率提升

5）规模化降低成本

三、三层战略体系

1、公司层战略

1）战略方向选择

2）战略目标选择

3）战略资源准备

2、业务层战略

1）何处竞争

2）何时竞争

3）如何竞争

3、职能层战略

1）组织架构与岗位职能

2）迈克-波特的价值链

第二讲：战略工具应用与实践（如何做战略）

一、企业战略管理体系

1. 战略诊断

2. 战略规划

3. 战略实施

二、战略诊断工具

战略诊断工具一：行业环境分析SCP

战略诊断工具二：关键成功要素分析

战略诊断工具三：内部资源及能力分析

三、战略分析工具

1. 战略分析工具之一：SWOT综合分析

案例分析：如何分析企业战略的内外部环境

操作演练：SWOY分析对比与结果选择

2. 战略分析工具之二：5L竞争分析

案例分析：如何分析五种竞争者

操作演练：5L分析模型应用

3.战略分析工具之三：波士顿BCG矩阵（9宫格矩阵）

案例分析：如何利用BCG矩阵分析产品或市场

操作演练：BCG矩阵、9宫格矩阵对比分析

四、战略规划7S模型

1、战略规划步骤

2、麦肯锡战略规划7S模型运用

第三讲：战略解码-BLM业务领先战略模型

一、BLM业务领先战略模型解读

1、BLM模型与企业战略管理系统的对应关系

2、BLM模型的基本要素

3、BLM模型的逻辑顺序

4、BLM模型的操作步骤

二、战略解码：差距分析与改善对策

1、为什么对战略结果不满意-没有找到真正的差距

 1）业绩差距

2）机会差距

3）对标差距

2、如何找到差距

 1）找出差距 -列出目前所有的问题

2）选出关键差距

3）找出解决问题的办法

实操工具：关键成功要素分析法

三、战略解码：战略意图分解

1、战略意图的三层级含义：

愿景

战略目标

业务目标

2、市场洞察：市场洞察（六看）的工具和方法

1）看趋势

2）看行业

3）看市场

4）看客户

5）看竞争：5L竞争分析

6）看自己：波士顿业务包分析

3、实操工具应用

1）GE矩阵分析：业务分析与战略选择

2）五力分析模型：竞争对手与行业分析

3）SCP模型：结构行为绩效分析

四、战略解码：创新焦点与业务设计

1、创新焦点：聚焦核心业务与创新焦点

 1）技术创新

 2）服务创新

 3）差异化创新

2、三层业务设计

1）现在核心业务

2）中期关键业务

3）未来发展方向

3、业务组合、创新模式和资源利用

1）产品及业务组合模式

2）产品、模式、服务和市场创新

3）商业模式与业务模式创新

4）资源整合、共享与利用

五、战略解码：职能层战略分解

1、 职能层战略在战略管理系统中的重要地位

2、 职能层战略细化分解

1）新产品研发系统分解

2）服务、产品质量保证系统分解

3）供应链管理系统分解

4）成本管控及财务系统分解

3、 职能层战略详解：市场营销系统分解

1） 从替补者到领导者的市场战略

2） 品牌策划、运营及品牌维护与传播

第四讲：战略宣导与战略执行

一、文化战略：构建企业软实力

1. 战略执行力源自组织凝聚力

  案例解析：组织凝聚力与战略执行力

2. 企业文化建设模型

3. 企业文化战略的四个维度

  1）文化战略的物质层

  2）文化战略的行为层

  3）文化战略的制度层

  4）文化战略的核心层

4. 愿景、使命与核心价值观提炼与塑造

案例：如何塑造企业的战略执行文化

二、战略宣导主要内容

1、 战略宣导的基本架构

 1）公司整体情况介绍：规模、业务（市场份额）、业绩、发展历程等

 2）公司业务主体结构及其市场份额

3）战略宣导形式及输出：《战略手册》的制订

2、文化战略体系--CIS系统

 1）MI：理念识别系统--使命、愿景及核心价值观

 2）CI：行为识别系统--制度、组织、流程及其行为

 3）VI：视觉识别系统--品牌、形象等视觉传播与宣导

三、确保战略落地的八大系统

1. 宣导系统：“信愿行”三合一模型

2. 激励系统：激发“我愿意”的自觉主动

3. 目标系统：明确“可实现”的层级目标

4. 方法系统：提供“怎么做”的具体方法

5. 业务系统：制订“以目标为导向”的业务流程

6. 评价系统：建立标准化、数字化、公平公正的评价标准

7. 考核系统：设置“做与不做不一样”的考评机制

8. 保障系统：构筑“有效监督”的战略控制体系

第五讲：战略控制与战略绩效管理

一、战略控制系统

1. 战略控制五大要素

2. 文化控制与基层控制

3. 战略流程控制的三个关键

二、战略管理闭环

1. 战略方案与战略流程

2. 核心业务流程与管理制度

3. 战略评价与战略调整

4. 战略执行力

三、战略目标设计与分解

1. 经营层目标设计与分解

2. 职能层目标设计与分解

3. 岗位层目标设计与分解

四、战略绩效管理的步骤与方法

1. 战略地图

2. 平衡记分卡

3. 细项战略目标行动计划表

4. 绩效访谈：决定绩效管理的成败关键

第六讲：战略能力体系建设

一、支撑战略的五大关键能力

1. 基础能力：知可以战与不可以战者胜

企业基础能力的范围和要求

2. 领导者能力：将能而君不御者胜

案例分析：战略决策与领导艺术

3. 资源整合能力，识众寡之用者胜

案例分析：有形资源与无形资源的整合与利用

4. 以虞待不虞者胜-知识管理能力

案例分析：企业如何降低对核心人才依赖的风险

5. 企业创新与进化能力培养

案例分析：华为的“备胎”与联想的失误

二、选择、培养、提升企业个性化核心竞争能力

1. 关键能力与核心竞争能力的区别

2. 战略能力与战略目标的匹配模型

3. 识别、选择、培养企业个性化核心竞争能力

4. 战略管理的四大步骤：战略分析、战略决策、战略执行、战略调整