企业困惑

1. 有些业务骨干提拔上来的干部，只会自己干，不会带领下属干

2. 有些老员工提拔上来的，忠诚度虽高，但对管理缺乏基本概念

3. 有些矮子里选大个提拔上来的，有心无力

4. 有些中层干部自己拼命干，下属没事干

5. 有些中层干部整天忙、盲、茫

6. 有些管理干部整天讨好下属

7. 有些管理干部只知道用制度压人

8. 有些中层干部即便掌握一些管理知识，也只是点的，面的，而不是系统的

课程背景

MTP（Management Training Program）中层管理技能培训教程，源于美国二战时期，战事紧逼，分秒必争，美国国防安全委员会要求顾问团研发出“快速有效”的课程，目的是要打赢这场战争。它的特点是“关注管理的全过程”和“知行合一”。

二战结束后，美军接手日本立川基地，用该课程培训日籍主管，引起日本企业界高度重视，日本当时一片废墟，亟待重建，在日本政府的建议下，松下、日立、索尼广泛使用这个课程，对日本的战后复苏起着非常重要的作用。自1950年至今已进行13次优化改版。

本课程在MTP原版基础上，结合国内企业特质及讲师多年来在企业的务实操作，采用多种教学方式，帮助中层干部建立管理工作全景图，全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。

课程目标

● 明确管理者角色、立场、职责，修炼管理者必备的管理意识和态度；

● 理解组织运作原则，强化部属职务意识和工作认同感、责任感；促进团队成员的绩效

● 掌握科学的工作方法，强化科学思维和求真的精神

● 掌握建立完整闭合的工作思维，理清计划、命令、控制、协调的原理及方法

● 实践操作问题分析与解决的工具、方法，以求新、求变的精神推动持续的改善、提升效率

● 学会以科学方法理解员工的行为规律，培育部属良好的工作态度及期望行为

● 可以运用以OJT为核心的多种人才培育方式，使人的成长与任务执行、组织发展同步

● 可以识别员工成熟度、匹配领导力类型，结合场景形成情景领导的思维框架

课程方式

各小组组建虚拟公司，以提升管理者管理技能为目标，**案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论等，赚取本团队的经营业绩，在学员全情参与下，领悟、练习、提升自我管理技能。并在课程结束时输出管理技能实践计划。

课程时长

3天2晚，24小时

课程对象

中高层管理者，基层管理者，后备骨干管理者

学习地图

课程大纲

**天

模块一：管理的基础

现场测评：管理行为自查表

**讲：站在组织理解管理

一、管理的目的——达成组织的目的、目标

案例：阿里的社会性——愿景“让天下没有难做的生意”

案例：阿里的经济性——基于四大难题，提供产品和服务，为客户创造价值

二、管理与人力资源：认识人的三个层面

1. **层面：道具的、被动的

2. 第二层面：态度的、动机的

3. 第三层面：合理的、认知的

三、管理的三大特征

1. 有效果（正、快、安、乐）

2. 经济的（消除失衡、浪费、不合理）

3. 有效率的（有效果/经济的）

第二讲：角色认知——正确站位担责

一、管理者的立场与职责

1. 角色定位经典四问

1) 我们的身份是什么？（公司、部门、职务，相对角色我是谁）

2) 我们需要什么样的价值观？（这个角色的**大价值是什么？我们秉持什么价值观开展工作）

3) 我们需要具备什么能力？  （我要具备什么样的能力去达成这份价值）

4) 我们需要有什么样的行为？（我们已经具备的，我们还需要做的）

2. 对上：代表部属辅助上级

3. 对下：代表组织管理资源（人等组织资源）

4. 客户：代表组织彰显影响（供应商、客户、同行）

5. 同级：代表所属部门立场，从组织整体进行担当和协同

6. 管理者的不当角色及观念

1）面对部属：妄自尊大的“土皇帝”

2）面对上级：过于“民主”的“民意代表”

3）面对外部：成为没有身份的“自然人”

4）面对同级：独霸一方的“诸侯王”

二、管理者的目标连锁

1. 目标连锁：实现纵横事务联通，指向组织目的、目标实现

2. 管理者的目标设定：业绩目标、管控目标、活动目标

三、管理者必备的6大技能

案例：泰勒与老妇人

1. 达成的意愿：承诺目标、路径、合作

2. 打破现状：以变应变、以变提效、以变促动

3. 效益意识：投入不变，扩大产出；产出不变，控制投入、同时控制投入扩大产出

4. 科学方法：明确目的-掌握事实-根据事实思考-采取对策-实施-确认

5. 健全判断：感觉、直觉-经验-原理原则-伦理价值观

6. 有意识管理：有意识的推动以上5中意识施行管理

第三讲 需求与刺激——理解员工行为

一、对待员工的不当观念

1. 专业技术决定一切（专家思维、技术思维）

2. “我了解人，我就是人”（经验化管理）

3. 被部属的日常表相麻痹（盲目自信管理）

二、对待员工的不当方法

1. 不分对象，千篇一律

2. 不知人格，不顾尊严

案例：谭主管的不解和困惑

三、掌握员工行动背后的原因

案例：老田和马科长

1. 行为原理（模式）

1）刺激→需求→目标→行动→结果

2）刺激→态度→行动

2. 需求与刺激：

案例：日本福知山线事件

案例：研发主管的困惑与孙师傅的不配合

案例：微信圈里需求不满的人们

1) 人的十一种需求

2) 需求的五层次理论

3) 了解下属需求的四个机会

4) 在有限前提下，尽力满足下属需求

5) 人的两类需求：原有需求及诱发需求

6) 有意识刺激与无意识刺激

7) 正面刺激与负面刺激

8) 唤起下属需求的三个注意事项

第四讲 管理者的时间管理—高效工作

案例：管理者一周工作事务分析——时间都去哪了

1. 认识管理者的有限性：时间的/精力的/身体的

2. 建立正确的时间观：以有限的投入寻求工作成效的**大化

3. 掌握正确的时间管理法：区别主动性工作与应对性工作，分类轻重缓急事项

课堂演练：管理者一周工作梳理

视频学习：忙碌的职业经理人

模块二：管理的流程——工作效能提升

**讲：计划——以确定应对不确定

1. 计划制定中存在的问题

2. 计划需制定的5大步骤

工具：特性要因图、计划制定表

案例：新产品的生产

1）明确目的

2）掌握事实

3）根据事实做出判断

4）制定计划

5）决定计划

工具：特性要因图（4M1E）\SMART法则\5W2H计划制定法

计划沙盘体验：吉塔行星

第二讲：控制与分配——实事求是，以终为始

1. 工作分配——适才适所、适才适用

案例：谁能胜任CEO的司机

2. 命令传达——传达信息、传递信心

3. 情景命令——减少权利、增加责任

案例：C罗与队友

4. 控制的四大步骤

步骤一：明确目的、建立基准

步骤二：掌握事实、观察测试

步骤三：对比基准、分析差异

步骤四：解决问题、修正优化

5. 良好控制的三技巧

案例：杀不死的蚊子

6. 自主控制—目标共有、现状共有

第三讲：协调——灵活整合，寻求一致

一、协调的目的/效果

目的：向量合一、方向一致、目标趋同

效果：减少重复与浪费，消除矛盾与隔阂，增加共识与互信

二、协调的形式和手段

1. 重要的事情：当面协调（重视）

2. 复杂的事项：书面协调（周全）

3. 常规的事项：电话协调（效率）

三、协调的方法：目的—对象—内容—途径

案例：设备科与生产科纠纷的处理

四、协调的三大类型——整合式、强制式、妥协式

案例：采购与业务的纠纷

第四讲：沟通——信任建立的桥梁

一、沟通的含义

二、沟通的种类——商务沟通、职场沟通

三、心沟通的三大方面

1. 接受对方的意图和状况（没有对错）

2. 理解对方的情绪和感受（没有好坏）

3. 接纳对方的认知和看法（没有高低）

案例：李主管的项目总结报告

三、沟通的类型及优劣比较

1. 面对面沟通

2. 书面沟通

3. 电子信息设备沟通

四、了解自我与职场沟通

1．认识自我的沟通习惯

①　小组活动：谁种苹果、谁开卡车

②　人们在团队活动的行为模式分类

③　个人测试：我的沟通习惯

④　思考：理性的沟通行为应该是怎样的

2．向上沟通要有“胆”

①　要克服惧怕领导的心理

②　要多出选择题，少出问答题

③　要主动地、及时地反馈

3．平行沟通要有“肺”

n合作共赢—建立双赢思维

n协作互助—时刻换位思考

第二天

模块三：变革的管理——推动业务改善

**讲：以创新为终，升级问题

一. 创新思考过程：准备→孵化→启发→验证

二 创意开发会议

工具：脑力激荡法；

案例：供电线路被大雪压垮问题处理

三．创新思考的技巧——联想法、查核法、缺陷/事项/特性列举法、机能改善法

视频：消防宣传的创意思考

四. 部属创新的壁垒：组织文化、个人认知、心理

五. 激发部属的创意

情景对话：打击部属创意的话/激发部属创意的话

第二讲  问题意识与问题解决持续

一、挖掘关键问题

1. 问题的分类及处理次序——救火类→改善类→预测类

案例：扁鹊见魏文王

2. 管理者提不出问题的4种原因

1）立场不明，站位不准

2）标准缺失，标准过低

3）安于现状，思维固化

4）搪塞责任，不愿面对

3. 部属问题意识欠缺原因及管理者的影响

4. 部属问题意识启发4方法——特定情境法、经验回顾法、发展预测法、现象分析法

三、分析，解决关键问题

1. 问题分析4个层面

层面一：组织综合问题分析

工具：组织功能图（检讨组织结构、岗位设定是否合理有遗漏）

案例：走不出困境的企业学院

层面二：业务流程问题分析

案例：海底捞如何提高翻台率

层面三：岗位瓶颈问题分析

层面四：人员异常问题分析

案例：老田与马课长/老田与吕课长

2. 问题解决的五大法

案例：杰佛逊大厦的墙面保护（结合科学流程与方法分析）

1）明确目的——模糊状况清晰化，笼统问题明确化

2）掌握事实——聚焦相关查事实，主观客观要分离

工具：特性要因图（4M1E）

案例：森林火灾成因分析

3）根据事实思考——透过现象看本质，**数据明因果

工具：why—why法

案例：设备漏油问题处理

工具：对比法

4）找出对策——整合方针向上看，科学决策要周全

工具：结构化决策分析，创新性策略-六顶思考帽

5）实施——问题机会全考量，制定对策促执行

工具：结构化计划制定

6）确认——确认目的达成度，强化回路要闭环

3. 问题解决体验活动

1）小组讨论：计划沙盘吉塔行星问题分析

2）班级研讨：聚焦当下要解决的可以带来巨大收益的问题，共创解决方案

第三讲 工作方法的改善

案例：厨房出品速度提升

1. 选择改善的工作——确定改善的必要点

2. 掌握事实——分析现在的作业方法

3. 根据事实思考——构思新方法、六项自问-5W1H、五项基本构思法

4. 确定改善案——制定实施方案

5. 改善案的推行——消除改善的障碍

6. 什么是真正的改善——充分发挥人的创造性

小组研讨：哪些让我们觉得繁琐的流程，如何改善？

模块四 培育与启发——培养高绩效成员

**讲 培育的责任与基本程序

一、培育的责任

1.管理者与下属达成共识的培育时机

2.培育可以实现的两个效果

3.管理者是培育下属的责任者

二、培育的方法

1.培育内容的ASKH

2.培育对象的十一步法：明确培育的方针-工作的资格条件-能力的实际状况-掌握培育的要点-制定培育计划-实施培育-实施评价-成果评价-跟踪指导-职务内容的再检讨-适应环境

第二讲 部属培育核心技巧

案例：啐啄同时

1. OJT是指工作中的指导

2. 培育的八个时机

3. 实施OJT的四个着眼点

4. 管理者的示范的重要性

案例分析：别人更愿意相信你说的还是你做的？

5. 培育下属的手段之一---批评的三点注意事项

6. 培育下属的手段之二---表扬的三点注意事项

7. OJT的优点与不足

实战研讨：我**急需培养的下属，可以实施哪些内容

第三天

第三讲 态度与行为的启发

一、员工需求不满的表现

案例：狐狸与葡萄

1. 需求不满的五大行为

2. 需求不满者的四大指导

案例：打字员烦恼

案例：魏科长的不满

二、需求不满的处理

思考：下属行为好，未必一定是态度好；下属态度好，通常会带来好的行为与结果。

1. 管理者要勇于面对下属需求的不满

案例分析：新员工王小英 / 调职后的魏课长

2. 下属需求不满行为是因为需求与目标之间有障碍

3. 管理者要尽量排除这些障碍

4. 对下属需求不满者的四个指导与协助方法

5. 提高下属对需求不满的耐性的九个方面

三、态度的改变

1. 何谓态度：看法、情感、倾向

2. 态度形成的三个着眼点

3. 管理者对自己态度的四点反省

4. 启发良好态度的三个角度

四、改变态度的沟通方法

1. 何谓说服

2. 说服的有效性

3. 说服的局限性

案例分析：心目中的自我形象

4. 倾听的效果

5. 倾听可以改变态度的五个原因

6. 积极倾听的三个注意事项

7. 积极倾听的五个方法

案例分析：管理者如何听懂下属的提问？

8. 听懂是答对的前提

模块五  信赖关系的形成—建立活力组织

**讲：组织管理——高效的组织运作

一、何谓组织——组织=【人的组合】 【业务的组合】

二、组织运作四原则

1. 原则一：职务的确定——命令系统的统一

2. 原则二：职务意识的形成——控制的幅度

3. 原则三：职务认知的整合——主办人意识的形成

4. 原则四：授权——自主性与创造性的发挥

三、命令系统的统一

1. 案例分析：这样的指令错在哪？

2. 职务清晰的四个要素

3. 常规状况下指挥系统的规则

4. 超常状况下指挥系统的调整

四、职务意识的形成与控制的幅度

1. 案例分析：劳务课的现状

2. 管理者让下属明确职务意识的方法

3. 控制幅度的三个决定因素

4. 管理者应不断扩大控制幅度

5. 扩大控制幅度的三个方法

五、主办人意识的形成

1. 案例分析：下属为何不愿意接受新任务？

2. 主办人意识&主人翁意识

3. 来自下属的职务接纳及接纳要点

4. 来自上司的职务期待

5. 工作分配的四个要点

6. 职务接纳与职务期待的整合方法

六、自主性与创造性的发挥

1. 授权的含义

案例分析：洪主管为何不满？

2. 授权中的三等价原则

3. 权限获得的八步骤

4. 授权在三个层面的好处

5. 授权对象的选择方法

6. 授权时的五点注意事项

7. 授权者与被授权者的责任

8. 从失败，成功中获得回馈

工具：工作关系卡—培养下属工作自我管理

角色扮演：改编王经理的失败授权

第二讲：与人有关系问题的处理

一、与人有关问题的处理方法

1. 案例分析：老田遇到的两个经理

2. 处理人的问题的六步骤

二、与人有关问题的处理方法的应用

1. 处理人的问题六步骤应用案例：请假的风波

2. 运用科学六步骤，同时运用倾听的技巧

第三讲：实现良好的管理

一、领导力发挥

1. 领导力：达成组织目的目标的影响力及影响力行驶的过程

2. 领导力的本质

1）获得部属信赖与拥护、支持、促进部属显在能力

2）跨越“一时成功”与“长期绩效”的鸿沟

3. 领导者必备的四大技能

1）拥有旺盛的问题意识，持续推进组织变革和解决问题

2）有意识推动管理的流程，确保组织目的目标达成

4）站在组织层面，基于组织发展培育人才，并启发良好的工作态度、行为

5）建立信赖关系，提高个人的工作意愿，确保命令的贯彻执行

4. 管理者与领导者的异同

5. 领导力

1) 领导力的两个维度：指示型行为，支持型行为

2) 领导力的四种类型：放任型、温情型、理解型、专制型

测试：属于哪个领导类型

视频分析

亮剑：楚云飞的领导是否正确？

亮剑：李云龙可以对副手这样吗？

卡特教练：如何让队员绝地反击？

卡特教练：队员对你失去了信任之后

3) 四种类型领导适合不同的企业及团队状况分析

4) 配合下属及团队成熟度的领导力运用要领

案例分析：诸葛亮错用马谡在哪里？

案例分析：张经理的8位下属是R几？

情境研讨1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，事业却似乎遇到了瓶颈。

情境研讨2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现不知如何开始。

情境研讨3：您的团队绩效不佳，您试过多种方法，却发现成效不大。

情境研讨4：您的员工经常为各种原因而离职而去。

情境研讨5：您的部属中总有几个扶不起的阿斗，每次看到他们就来气。

注：可根据课前调研，调整情景描述，使其更贴近本企业的运用场景

二、组织活性化与领导力

1. 组织活性化：组织的能力得到充分发挥

2. 有活力组织的七个特征

3. 组织活力的障碍来自五个方面

4. 提升组织活力的六个着眼点

三、切实有效的管理行动

1. 综合运用所学知识做综合案例分析：刘课长的烦恼

2. 全面回顾：工作分配、激发创意、授权、控制的工具、职务期待、评估标准、工作充实、科学的方法、信息共享、OJT、拟定计划、态度的形成等内容

3. 管理恰当需满足的两个条件是：工作内容适当、工作方法适当