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方莹

产品研发流程优化与研发项目管理

方莹 / 美国项目管理协会(PMI)认证项目管理讲师(PMP)

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

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课程大纲

课程简介:

实施创新驱动发展战略,根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔•波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:

如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;

如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”;

如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;

如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向;

产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;

研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断;

培训方式:讲授、讨论、分享

总周期 (小时):12

培训人数限制:25

培训对象:市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等;研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO(项目管理办公室)成员等。

培训目标:

分享讲师数百场研发管理培训的专业经验,**现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

掌握业界**的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理 体系等关键构成要素

掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训……

课程内容

1.研发流程与项目管理的定位分析

 研发项目成功的七大要素分析

 产品开发流程与研发项目管理的关系

 做好研发项目管理的四大前提条件

 推行研发项目管理的三大分离之:技术开发与产品开发相分离

 推行研发项目管理的三大分离之:商业决策同技术评审相分离

 推行研发项目管理的三大分离之:产品线和资源线相分离

产品成功的三大标准是什么?我们的项目立项书中有无提及?

研发项目管理的基本概念

产品与项目的区别?

项目的属性

研发项目管理的五大过程组

研发项目管理的九大知识领域

案例研讨与分析

2.研发流程与项目管理的组织保障:产品开发的组织与团队

典型的研发组织模式:职能型、项目型、矩阵式

企业在研发组织运作中存在的典型问题

部门之间协调困难

人员忙闲不均

设计更改频繁

研发人员忙于救火

沟通效率低下的原因分析:

职能型组织结构?

是否推卸责任和扯皮?

如何推倒厚重的部门墙?

文化的建设:三讲、三不讲……

公司级的投资决策委员会

打造矩阵式组织结构,其运作模式及四大实施条件

跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

项目组的N大金刚

重要角色分析:PM、QA、用户体验专员、订单履行……

QA与QC的区别

PM的素质要求与培养方式

职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责

演练与问题讨论:贵公司的跨部门团队角色有哪些?

3.产品开发的结构化流程

产品开发流程优化 的方法论(DesignFlow)

开发流程需要结构化的11大征兆

开发流程优化的方法:七步成诗

产品开发流程如何结构化:7-8层级

结构化流程的层次划分

业界的产品开发流程架构示例

业界的产品开发详细流程示例

业界的产品开发子流程示例

业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

咨询案例分享:如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为

咨询案例分享:基于业务的研发项目管理的构造过程

研讨:用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

4.研发项目的立项管理

研讨:目前立项时遇到的问题

项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?……

项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

产品包需求如何定义

各职能部门的DFx

业务计划书的编制

立项决策如何进行?

项目立项时应关注“四项基本原则”

市场可行性

技术可行性

商业模式-如何赚到钱?

风险管理:定性描述

收集并分析需求的方法

演示:《需求说明书》

建立全员化的需求收集制度

客户陈述-需求描述

$APPEALS

KANO模型

AHP

需求的分解与分配

5.研发项目的质量管理(结构化的评审体系)

打造四级结构化质量管理体系

产品开发中业务决策的意义

高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)

业务决策团队的角色构成与职责定义

商业决策在新产品开发过程中的定位)

6-8大商业评审点

各业务决策点的评审要素

产品开发中业务决策支撑

商业决策的流程分析

产品开发过程中的技术评审有哪些?

新产品开发过程中的5-7大技术评审点

如何建立技术评审的CheckList,从而使得经验固化

技术评审的流程分析:QA、PM、系统工程师、技术评审专家……

如何避免评审的效率低下及流于形式

实例讲解:某IT公司技术评审的实际操作

6.研发项目的计划管理

研发项目的计划模板如何制定?

咨询项目演示:计划模板同流程的关系

项目计划控制中常见问题和解决办法

项目的分层实施与分层监控

监控计划

监控点设置原则

监控计划总揽图

监控计划一览表

项目控制手段:项目报告

项目报告种类

项目报告机制

项目控制手段:项目例会

项目例会种类

例会议程和内容

项目控制手段:计划变更控制

变更控制流程

计划滚动刷新

项目控制手段:状态转移

项目控制手段:业务决策评审

项目控制手段:状态转移

项目控制手段:业务决策评审

产品规划要合理、且有节奏感

项目多时,高层领导从事该做的事情

质量管理:业务评审、技术评审

计划监控:演示PERT图等

演练:找关键路径、资源的合理分配

咨询项目演示:《某家电企业的研发项目管理手册》

7.研发项目的风险管理

风险和问题的区别

风险的定性分析

从两个维度分析

发生概率

影响程度

风险分析矩阵表

风险管理计划模板

打造研发过程管理的风险管理知识库

8.如何成功实施产品开发管理体系的优化

如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)

变革失败的原因分析

成功实施变革的关键要素

企业如何实施变革管理

如何处理变革管理中人的问题

成功实施管理变革的案例分享

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